Определение конкурентной позиции предприятия и его продукции

 

Определим общий рейтинг по каждому предприятию, при этом «1» присвоим наиболее сильному по критерию предприятию (максимальное значение), которое принадлежит ресторану  «Тануки» (3.66 балла):

- ООО  «Линдерхоф» = 3.41 / 3.66 = 0.93

- закусочная  «Кружка» = 3.09 / 3.66 = 0.84

- ресторан  «Тануки» = 3.66 / 3.66 = 1

- закусочная «Сбарро» = 3.6 / 3.66 = 0.98

Таким образом, проанализировав условия развития ресторанного бизнеса в районе на основании четырех предприятий  этой отрасли, сделаем следующий  вывод: по основным показателям эффективности ООО «Линдерхоф» значительно уступает ресторану «Тануки» и закусочной «Сбарро». Менее всего развита закусочная «Кружка».

Однако  необходимо отметить, что каждое из проанализированных предприятий имеет  определенные ведущие позиции в  системе показателей. Так, например, наше предприятие имеет значительное количество постоянных клиентов, а  ресторан «Тануки» имеет высокий уровень рентабельности и широкий ассортимент услуг. Закусочная «Сбарро» отличается высокой степенью качества.

Проведя анализ факторов внешней и внутренней среды, составим таблицу для определения  SNW – анализа.

SNW- анализ  – это усовершенствованный анализ  слабых и сильных сторон. SNW –  Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона).

В отличие  от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S. Для составления SNW – анализа заполним таблицу 6.

Таблица 6

Профиль деятельности ресторана ООО «Линдерхоф»

Показатели	SNW – анализ
	S (3)	N (2)	W (1)
Степень достижения целей		+
Уровень риска			+
Степень целесообразности организационной культуры	+
Уровень коммуникационных связей в предприятии	+
Стиль руководства		+
Уровень прибыли			+
Доля рынка		+
Система контроля качества услуг	+
Широта ассортимента		+
Гибкость ценовой политики			+
Целесообразность договорной политики	+
Система организации сбыта		+
Уровень сервиса		+
Система стимулирования покупателей			+
Степень маркетинговой активности			+
Исследование и разработки	+
Состояние материально – технической  базы	+
Квалификационный состав кадров	+
Оценка движения кадров		+
Степень мотивации кадров		+
Финансовые возможности предприятия	+
Организационная культура	+
Рейтинговая оценка предприятия		+

 

Для определения  рейтинговой оценки предприятия  вычислим средневзвешенный балл:

 

                                                               Бср = С * Q                                               (2)

где Бср – средневзвешенный балл

      С – уровень качества выполнения  параметра (от 1 до 3 баллов)

      Q – количество параметров, соответствующее уровню качества

 

Бср = 5 * 1 + 8 * 2 + 9 * 3 / 5 + 8 + 9 = 2.18 ≈ 2 балла

Данные  расчеты показывают, что рыночную позицию можно рассматривать  как нейтральную.

Слабыми сторонами можно считать: низкий уровень рентабельности; высокую  степень риска, что вызвано слабой степенью гибкости ценовой политики. Кроме того и немало важно, что в ресторане слабо организована маркетинговая деятельность. К преимуществам предприятия можно отнести: развитие материально – технической и финансовой базы; высокий уровень профессионализма персонала; руководство предприятием  постоянно находится в разработке новых услуг, что формирует сильные конкурентные позиции данного предприятия.

Дадим комплексную  оценку факторов с помощью метода SWOT – анализа.

Таблица 7

SWOT – матрица рыночной среды ООО «Линдерхоф»

Внутренняя среда	Внешняя среда
	Возможности 1. Появление новых услуг 2. Увеличение количества отдыхающих 3. Платежеспособность населения 4. Смягчение налогового режима		Угрозы 1. Ухудшение условий функционирования  бизнеса  2. Снижение реального дохода  населения 3. Ухудшение социальных условий  жизни 4. Прогрессирующие изменения стандартов  качества услуг 5. Недостаточно уделяется средств  на раскрутку рекламы в Интернете
Сильные стороны 1. Профессионализм персонала 2. Финансовые ресурсы 3. Уровень автоматизации  4. Договорная политика 5. Время нахождения на рынке 6. Репутация  7. Высокая степень мотивации  персонала 8. Место расположения	8 + 4 = 12		8 + 5 = 13
Слабые стороны 1. Неэффективная ценовая политика 2. Фактор сезонности 3. Слабо организована система  маркетинга 4. Недостаточный уровень качества  обслуживания 5. Несовершенная политика финансовых  расчетов за услуги (отсутствие  расчетов по Интернету, например) 6. Слабая организация связей  с общественностью 7. Низкая эффективность рекламных  мероприятий		7 + 4 = 11	7 + 5 = 12

 

Таблица 7 показывает, что на данный момент ресторан «Линдерхоф» находится в секторе сильных угроз, которые можно нейтрализовать следующими мероприятиями:

- разработкой  скидок и эффективной ценовой  политики

- постепенное  повышение степени качества обслуживания

- расширение  ассортимента услуг

- внедрение  Интернет - рекламы

Данные  тенденции характерны для стратегии  стабилизации.

Из таблицы  7, в которой проведена оценка факторов внешней и внутренней среды ресторана следует, что руководству необходимо обратить внимание на разработку эффективной ценовой политики, организацию службы маркетинга на предприятии.

В противном  случае предприятие может утерять  конкурентные позиции и ухудшить свое финансовое состояние. Кроме того, на данный момент существует потенциал  для развития, который может быть реализован за счет финансовых ресурсов.  

Таким образом, анализ влияния факторов внешней  и внутренней среды показал, что  на предприятии существуют возможности  развития, подкрепленные финансовой базой ресторана. Значительное преимущество составляет высокий профессионализм  работников.

Недостатками  являются несовершенная ценовая  политика, слабо организованная маркетинговая  деятельность, что негативно сказывается  на коэффициенте загрузки оборудования и, как следствие, финансовых результатах  данного предприятия.

Как было выявлено, наиболее приемлемой на данный момент является стратегия стабилизации предприятия.

Стратегия стабилизации направлена на прекращение  падения сбыта продукции и  оживление производственно-хозяйственной  деятельности. Она предусматривает  выравнивание объема продажи, прибыли  других показателей со следующим  их повышением и переход в дальнейшем к этапу роста. Основными фазами ее осуществления являются: экономия ресурсов, ревизия расходов, консолидация (определение терминов и скорости оживления деятельности), оживление и стабилизация.

2.3 Анализ эффективности  деятельности ресторана ООО «Линдерхоф»

 

С целью  определения оптимальности ассортимента услуг рассмотрим матрицу БКГ  предприятия ООО «Линдерхоф».

Таблица 8

Расчетные данные для проведения анализа продуктового портфеля

Виды услуг	Выручка от реализации, тыс руб			Доля рынка Москвы в 2013 году, %
	2011 год	2012 год	2013 год	Предприятия	Основного конкурента
Первые блюда	918	934	988	4	2.8
Вторые блюда	865	911	1 001	1.7	1.8
Десерты	1 091	1 126	962	0.9	2.5
Закуски	976	1 009	1 119	3.6	3.3
ИТОГО	3 850	3 980	4 070	-	-

 

Рассчитаем  темпы роста рынка. Они характеризуют  движение на рынке, то есть изменение  объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждой услуге через индекс темпа их роста  за последний рассматриваемый период (2011 – 2013 годы) или через среднегодовые темпы их изменения.

Индекс  темпа роста по каждому виду услуг  определяется как отношение объема реализации в 2013 году (текущий) к объему ее  реализации за 2011 год (предыдущий) и выражается в процентах или в коэффициентах роста.

Вычислим  темп роста рынка по каждой услуге:

- по первым  блюдам РР1 = 988 : 918 = 1.076 или 107.6%

- по вторым  блюдам РР2 = 1 001 : 865 = 1.157 или 115.7%

- по десертам  РР3 = 962 : 1 091 = 0.88 или 88%

- по закускам  РР4 = 1 119 : 976 = 1.146 или 114.6%

Среднегодовой темп изменения потребности по каждому  виду услуг определяется как отношение  одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или коэффициентах  роста.

Получим по каждому виду услуг ООО «Линдерхоф»:

СТР1 = ^3-1√988 : 918 = 1.037 или 103.7% – по первым блюдам

СТР2 = ^3-1√1 001 : 865 = 1.075 или 107.5% – по вторым блюдам

СТР3 = ^3-1√962 : 1 091 = 0.94 или 94% – по десертам

СТР4 = ^3-1√1 119 : 976 = 1.07 или 107% – по закускам.

Рассчитаем  относительную долю, занимаемую предприятием на рынке по каждому виду продукции. Относительная доля рынка (ОДР) определяется отношением доли предприятия на рынке  к доле ведущей конкурирующей  фирмы. Доли рынка предприятия или  сильнейшего конкурента находятся  как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции  соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.

Определим показатель относительной доли рынка  по каждому виду услуг:

ОДР1 = 4 : 2.8 = 1.43 – по первым блюдам;

ОДР2 = 1.7 : 1.8 = 0.94 – по вторым блюдам;

ОДР3 = 0.9 : 2.5 = 0.36 – по десертам;

ОДР4 = 3.6 : 3.3 = 1.09 – по закускам.

Таблица 9

Расчетные данные для построения матрицы Бостон Консалтинг Групп

	Первые блюда	Вторые блюда	Десерты	Закуски
Темпы роста рынка, %	7.6	15.7	(12)	14.6
Относительная доля рынка	1.43	0.94	0.36	1.09

 

Рисунок 1. – Матрица Бостон Консалтинг Групп

1 – первые  блюда

2 – вторые  блюда

3 – десерты

4 – закуски

 

При построении матрицы БКГ используем следующую  методику:

долю  рынка определим как среднее  от максимального значения параметра (1.43 : 2 ≈ 0.75 балла)

темп  роста рынка вычислим как среднее  от максимального значения критерия (15.7 : 2 ≈ 8 баллов).

Затем соотносим  значения по каждому виду услуг и  согласно координат размещаем по секторам виды услуг.

Как показывает матрица Бостон Консалтинг Групп (рисунок  1), большая часть ассортимента продукции относится к категории «Звезды»:

- вторые  блюда (24.6%)

- десерты  (27.5%)

Общая масса  продукции данного класса составляет 52.1%, что составляет большинство  ассортимента. Десерты являются «знаками вопроса» в ассортименте и составляют 23.6%, то есть довольно значимую величину, кроме того, данными услугами пользуется постоянная клиентура.

Я считаю, что руководству компании необходимо уделить значительную часть средств  на Интернет – рекламу, что позволит увеличить число клиентов и провести анализ эластичности спроса на услуги с целью формирования гибкой ценовой  политики.

Рассмотрим  уровень конкурентоспособности  услуг предприятия ООО «Линдерхоф» в сравнении с ведущим конкурентом «Тануки».

Таблица 10

Единичные и групповые показатели конкурентоспособности  услуг по 5 – балльной системе

Показатель	Линдерхоф	Тануки	Единичный	Интегральный	Групповой
Качественные параметры
Широта ассортимента	5	4.1	1.22	0.25	0.305
Качество обслуживания	4.3	5	0.86	0.35	0.3
Численность постоянных клиентов	4.8	4.5	1.067	0.25	0.27
Место расположения ресторана	4.9	4.1	1.195	0.15	0.18
ИТОГО
Экономические параметры
Цена средняя, руб	205	225	0.911	1	0.911