Оптимизация системы товарной политики

	Широкий ассортимент продукции	Высокое качество продукции	Квалифицированный персонал	Скорость обслуживания	Наличие представительств и филиалов	Постоянная рекламная поддержка	Наличие методов стимулирования  сбыта	Эксклюзивность «Уралгидроэкспедиция» в портфеле дистрибьютора	Отсутствие возможности действовать не в рамках политики
Угрозы:	«Сила и угрозы»							«Слабость и угрозы»
Появление новых конкурентов на рынке	7	6	4	3	2	1	2	7	6
Разорение надежных поставщиков	6	5	4	3	2	1	2	6	5
Снижение уровня жизни населения	5	4	3	2	2	1	2	5	4
Рост темпов инфляции	3	3	2	2	1	1	1	3	3
Скачки курсов валют	2	2	2	1	1	0	1	2	2
Ужесточение законодательства в области торговли продуктами питания	2	1	1	1	1	1	0	2	1
Возможности:	«Сила и возможности»							«Слабость и возможность»
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	7	6	4	3	2	2	2	7	6
Появление новых поставщиков	6	5	4	3	1	3	1	6	5
Снижение поставщиками цен на поставляемую продукцию	5	4	3	3	2	2	2	5	4
Внедрение современных технологии реализации	4	3	3	2	2	3	1	4	3
Снижение налогов и пошлин	3	2	2	2	2	1	1	3	2

 

После определения количественных характеристик были сформулированы проблемы – составлено проблемное поле (таблица 2.9).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.9 – Определение приоритетных проблем ООО «Уралгидроэкспедиция»

Сильные стороны:

Слабые стороны:

Широкий ассортимент продукции

Высокое качество продукции

Квалифицированный персонал

Скорость обслуживания

Постоянная рекламная поддержка

Наличие представительств и филиалов

Эксклюзивность «Уралгидроэкспедиция» в портфеле дистрибьютора

Отсутствие возможности действовать не в рамках политики

Угрозы:

«Сила и угрозы»

«Слабость и угрозы»

Появление новых конкурентов на рынке

Дальнейшее изменение ассортимента исходя из требований потребителей

Дальнейшее повышение качества исходя из требований потребителей

Стремиться к повышению качества кадров

Применять оригинальную, креатив ную рекламу

Развивать сеть филиалов и представительств

Снижение объемов продаж при агрессивной конкурентной политике

Отсутствие возможности повлиять на внешние факторы

Разорение надежных поставщиков

Снижение уровня жизни населения

Возможности:

«Сила и возможности»

«Слабость и возможность»

Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Пересмотреть ассортимент исходя из возможностей новых поставок

Повышение качества  товаров исходя из возможностей новых поставщиков

Ориентировать персонал на появление новых видов товаров

Благодаря централизованной рекламе ее видит вся страна

Переориентировать филиалы на работу с новыми поставщиками и клиентами

Самостоятельно заниматься реализацией продукции покупателеям

Прирост дополнительтных рабочих мест

Разработка дополнительных качественных принципов (Кодекс поставщика, принцип использования ГМО и т.п.)

Появление новых поставщиков

Снижение поставщиками цен на поставляемую продукцию

 

 

Для определения альтернативных вариантов действий по достижению стратегических целей, используют базовые стратегические подходы (матричные инструменты стратегического маркетинга): модели Портера, Ансоффа, БКГ, «Мак-Кинзи».

Используя матрицу конкуренции  Портера, можно сделать вывод, что  предприятию целесообразно использовать стратегию концентрации на сегменте. Это предполагает концентрацию деятельности предприятия на одном сегменте рынка с целью более полного удовлетворения потребностей потребителей этого сегмента по сравнению с конкурентами. При этом предприятие может стремиться к лидерству, как за счет издержек, так и за счет дифференциации, но на одном сегменте рынка.

 

 

 

Конкурентное преимущество
		Стратегия уникальности товаров	Низкие издержки
Сфера конкуренции	Вся отрасль	Стратегия дифференциации	Лидерство за счет издержек
	Один сегмент	Стратегия концентрации  на сегменте

Рисунок 2.2 – Модель Портера

Матрица Ансоффа (“товар-рынок”) позволяет определить возможные направления развития предприятия в зависимости от двух элементов: товар и рынок. Предприятие применяет стратегию развития рынка, что означает увеличение объемов реализации продукции посредством большего числа потребителей, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.  Существующий товар	Существующий рынок	Новый рынок
	Увеличение доли рынка	Развитие рынка
Новый товар	Развитие товара	Диверсификация

 

Рисунок 2.3 – Матрица Ансоффа

 

 

 

 

 

 

 

Звезды	Вопросительные знаки Внедрение
Дойные коровы (Зрелость)	СОБАКА (Сокращение)   Выход

10   1   0,1

Высокая  Низкая

 

 

Рисунок 2.4 – Матрица БКГ

 

С помощью матрицы БКГ мы определяем к какой зоне относится предприятие в соответствии с относительной долей рынка, которая принадлежит ООО «Уралгидроэкспедиция» в Уральском регионе и темпами роста рынка, которые наблюдаются на данном этапе.

Как видно из построенной матрицы BCG, ООО «Уралгидроэкспедиция» в Уральском регионе имеет хорошие конкурентные позиции и действует на перспективном рынке. В настоящее время он относится к «знаку вопроса». Бизнес на стадии «вопросительного знака» является «захватчиком ресурсов», поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду активной деятельности конкурентов на данном рынке).

Матрица «Мак-Кинзи» определяет позицию предприятия на сегментах рынка с различной привлекательностью с учетом конкурентных преимуществ, выявляя возможные стратегические решения. Конкурентная позиция – средняя, эффективность бизнеса – средняя. Стратегия избирательного расширения производства – интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты, создание предпосылок успешной конкуренции, увеличение доходности за счет повышения производительности.

Для более полного  анализа необходимо проанализировать привлекательность рынка (таблица 2.11) и силу конкурентной позиции (таблица 2.11).

Таблица 2.11  – Оценка факторов привлекательности рынка

Параметры привлекательности	Весовой коэффициент	Экспертная оценка, б					Результат	Координата
		1	2	3	4	5
1. Рост и размер рынка	3		+				6
2. Качество рынка	2				+		8
3. Конкурентная ситуация	1			+			3
4. Состояние внешней среды	3		+				6
Итого	9						23	2,56

Таблица 2.12 – Оценка факторов позиции в конкурентной борьбе

Позиция в конкурентной борьбе	Весовой коэффициент	Экспертная оценка факторов					Результат	Координата
		1	2	3	4	5
1.Относительная позиция на рынке	2			+			6
2.Относительный потенциал продукта	3			+			9
3.Относительный потенциал НИОКР	2		+				4
4.Относительная квалификация руководящих кадров и сотрудников	2				+		8
Итого	9						27	3

 

С помощью полученных координат, а также матрицы «Мак-Кинзи» определим позицию предприятия в сложившейся ситуации на рынке, и выявим возможные стратегии развития. Так как по данным координатам предприятие попало в квадрант 2*3 матрицы «Мак-Кинзи», следовательно, оно является наиболее приоритетным для инвестиций. А, сопоставив, полученные результат с матрицей БКГ получим, что предприятие относится к зоне «знаки вопроса».

Для правильности выбора глобальной стратегии воспользуемся  матрицей «Рост рынка – конкурентная позиция» (рис. 2.6).

На основе данной матрицы видим, что глобальная стратегия, которая подходит для нашего предприятия  это стратегия диверсификации, которая  предполагает вторжение в новые  отрасли. Предприятию необходимо пытаться завоевать новые рынки с помощью  ранее не производимых товаров, а  также постоянно модифицировать основной вид продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Быстрый рост рынка

 

1.Стратегия сокращения                                   1.Стратегия интенсивного роста

2.Стратегия ограниченного  роста                     2.Стратегия диверсификации

3.Стратегия отсечения  лишнего                        3.Стратеия сочетания 3-х глобальных

стратегий

4.Стратегия вертикальной прогрессивной       4.Стратегия интеграционного роста

интеграции

Слабая  Сильная конкурентная