Организация маркетинговой деятельности (на примере ООО «РСК»)

Обычно руководитель службы маркетинга обладает высокой степенью самостоятельности и ответственности. Как правило, он входит в состав высшего руководства фирмы и подчиняется непосредственно ее главе. В некоторых фирмах он занимает пост вице-президента по маркетингу, в других – директора по маркетингу (маркетинг-директора) или заместителя генерального директора. Это способствует авторитету маркетинговой службы. Значительно реже руководитель маркетинговой службы занимает пост заведующего отделом маркетинга. И уж совсем редко встречаются факты дезинтеграции маркетинговой службы, когда единый руководитель отсутствует, а начальники отдельных подразделений подчиняются непосредственно главе фирмы. При этом каждое маркетинговое подразделение работает изолированно, что грозит противоречиями, отсутствием координации маркетинговой деятельности и, в конечном счете ее дезорганизацией.

Более распространенной является практика создания маркетинговых служб (секторов) в так называемых стратегических хозяйственных подразделениях крупной фирмы, т. е. создание независимых хозяйственных единиц (отделений) предприятия, обладающих полной самостоятельностью в принятии решений и использовании ресурсов и несущих за них полную ответственность. Обычно они отвечают за производственно-сбытовую деятельность по определенному товару (товарной группе или продуктовой линии). Их иначе еще называют стратегическими хозяйственными единицами, а иногда – стратегическим центром.

При централизованной схеме организации маркетинговой службы связи одного подразделения маркетинга с другим или с другими подразделениями фирмы могут осуществляться напрямую или через руководителя.

В основу деятельности служб маркетинга положены три принципа менеджмента:

• разграничение функций (разделение обязанностей) в пределах 
  собственной компетенции;

– инициатива каждого работника и подразделения в целом наряду с ответственностью за исполнение своих обязанностей;

– обладание средствами выполнения своих функций (рабочее место, инструментарий, ресурсы и т. п.).

Внутренняя организация маркетинговой службы подчиняется интересам фирмы, зависит от ее возможностей и не имеет жесткой структуры. Теория маркетинг-менеджмента предлагает три варианта организации службы маркетинга: матричный, функциональный и смешанный.

Матричный, или дивизиональный, принцип организации службы маркетинга заключается в создании блоков (подразделений) по одному или в комбинации из трех признаков:

– географического, когда каждое из подразделений осуществляет полный маркетинговый цикл в одном из регионов (географических зон), информационно-аналитическая группа обеспечивает полную характеристику данного региона;

– рыночного, когда каждое из подразделений отвечает за маркетинговую деятельность среди определенного контингента потребителей, информационно-аналитическая группа определяет численность и состав данного контингента и изучает его спрос;

– товарного, когда число подразделений маркетинга соответствует числу товаров, продаваемых фирмой, и в каждой из них выделяется информационно-аналитическая группа, которая собирает и анализирует все сведения по данному товару, включая и спрос.

Далее проиллюстрируем различные схемы организации подразделений маркетингового исследования в составе маркетинговых служб производственных или других фирм (рис. 7 – 9).

Рисунок 7 – Географический / матричный принцип организации маркетингового исследования

 

Рисунок 8 – Рыночный / матричный принцип организации маркетингового исследования

Другим принципом организации маркетинга является функциональный. В соответствии с ним создается ряд подразделений единой службы маркетинга, каждое из которых отвечает за осуществление одной или нескольких функций маркетинга. Соответственно формируются подразделения, отвечающие за сбор и анализ информации. Структура маркетинговой службы такой фирмы показана на рис. 10.

Часто имеет место комбинация функционального и матричного принципов. Например, выделяются подразделения по товарному принципу, а структура каждого из них строится по функциональному. Число функциональных подразделений (отделов, секторов, групп) зависит от возможностей фирмы, допускается объединение нескольких функций или всего блока в одном подразделении.

 

Рисунок 9 – Товарный / матричный принцип организации маркетингового исследования

Организационные структуры имеют два типа: жесткие (механистические) и мягкие (организмические). Круг обязанностей работников структуры жесткого типа четко определен контрактом, в мягких структурах обязанности работников определяются примерно и подчинены обстоятельствам. Для организационной структуры мягкого типа характерна децентрализация руководства. Она дает лучшие результаты, когда внешняя среда непостоянна. Очевидна большая отдача и при совмещении обязанностей, когда работник имеет и экономическое/маркетинговое образование и хорошо знает статистику/эконометрику и к тому же владеет новейшими компьютерными технологиями.

 

Рисунок 10 – Функциональный принцип организации маркетингового исследования

При организации маркетинговой службы необходимо учитывать отраслевую специализацию предприятия. На производственных предприятиях в процессе разработки товаров и создания инновационной политики необходима всесторонняя оценка емкости рынка, постоянное отслеживание поведения конкурентов, поиск рынка сбыта, критериальная оценка дистрибьюторов и т. д., на торговых предприятиях должен быть налажен мониторинг рынка, изучение спроса, найдены характеристики поведения, мнений и предпочтений потребителей и т. д.

Строгих стандартов организации маркетингового исследования не существует. Каждая фирма самостоятельно выбирает схему структуризации маркетинга, используя накопленный опыт [7, С. 24 – 35]. Одним из требований к организации маркетингового исследования является его эффективность. Во-первых, маркетинговая деятельность предприятия, обеспечиваемая подразделением информации и анализа, в целом должна давать нужный результат (например, завоевана необходимая доля рынка, с успехом осуществляется сбыт нового товара и т. п.). Во-вторых, расходы на исследования не должны быть обременительными для фирмы и выходить за рамки бюджета.

1.7. Выводы

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью.

Многие российские предприятия начинают воспринимать сегодня маркетинг как новую для них функцию по управлению предприятием. Маркетинговая функция формируется постольку, поскольку происходят изменения в ментальности управления предприятием на всех его уровнях по принципу «от нужд производства — к нуждам рынка».

С появлением новой функции на предприятии возникает необходимость управления ею. Управление маркетинговой функцией рассматривается как процесс согласования условий и возможностей внешней и внутренней среды предприятия. Это возможно осуществить на основе системы маркетинга, представляющей собой совокупность ее информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком.

Организация маркетинга реализуется через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой предприятие осуществляет свою маркетинговую деятельность.

Процесс организации маркетинга на предприятии нельзя рассматривать только как формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных видов деятельности, которые предприятие до настоящего времени не выполняло или выполняло частично. Организация маркетинга – это организация процесса взаимодействия всех подразделении предприятия, направленного на достижение рыночных целей.

Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации.

Крупные корпорации, с широким ассортиментом и большим объемом продукции, наличием множественных связей с поставщиками, посредниками, клиентами, финансовыми структурами, не могут обойтись без многочисленной и глубоко структурированной, иерархически построенной службы маркетинга, с разветвленной информационно-аналитической системой. Их финансовые возможности позволяют привлечь квалифицированный, высокооплачиваемый персонал, обеспечить глубокое разделение труда, создать, если потребуется, филиалы.

Средние предприятия ограничиваются более скромными по численности, но тоже достаточно жестко структурированными службами маркетинга. Здесь уровень специализации ниже, допускается совмещение обязанностей.

Малые фирмы редко создают самостоятельную маркетинговую службу. В лучшем случае маркетинговые обязанности возлагаются по совместительству на одного из работников фирмы.

Внутренняя организация маркетинговой службы подчиняется интересам фирмы, зависит от ее возможностей и не имеет жесткой структуры.

Теория маркетинг-менеджмента предлагает три варианта организации службы маркетинга: матричный, функциональный и смешанный.

Таким образом, организация маркетинга на предприятии – это, во-первых, осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком. Во-вторых, разработка управляющей системы маркетинговой деятельности. В-третьих, создание специализированной службы, обеспечивающей реализацию маркетинга на предприятии совместно с другими подразделениями.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Изучение маркетинговой деятельности предприятия

ООО «Региональная страховая компания»

 

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Региональная страховая компания»

 

ООО «Региональная страховая компания» г. Ульяновск образовано в 1999 году. Фирма предоставляет услуги по негосударственному страхованию различных видов. В перечень предоставляемых услуг входит 83 вида страхования, в том числе страхование домашнего имущества, особо опасных объектов, автострахование, ОСАГО и многое другое.

Предприятие строит свою деятельность с клиентами на основании договорных отношений и несет перед ними установленную законом ответственность за выполнение задач и функций предусмотренных Уставом предприятия. В своей деятельности организация руководствуется законодательством Российской Федерации, распоряжениями областной администрации, а также Уставом предприятия.

Вообще, если говорить о рынке страховых услуг в г. Ульяновске и Ульяновской области, то положение дел здесь не самое благоприятное для предприятия. Он давно сформирован и близок к насыщению. Конкуренция очень велика. На территории области действует более 80 филиалов различных компаний и 1 местная организация – «НИК». Наличие всего одной обособленной кампании объясняется тем, что для создания страховой фирмы необходим большой Уставный капитал, что является несоизмеримым с возможностями местных предпринимателей. ООО «Региональная страховая компания» не занимает первых строк в рейтинге страховых кампаний г. Ульяновска, т. к. организовано сравнительно недавно, и прошел не самый легкий путь становления и развития. Фирма пережила кризис управления, почти 1,5 года оставаясь без грамотного управляющего. Деятельность, в эти важные годы формирования и раздела рынка страхования, практически не велась. Таким образом, можно сказать, что организация пережила второе рождение.

Структура организации представлена на рисунке 11. Численность персонала составляет 20 человек.

 

 

 

Рисунок 11 – Структура ООО «Региональная страховая компания»

Рассмотрим стадии жизненного цикла организации и предоставляемых ею услуг. Данная организация находится на стадии первоначального роста. Это подтверждается такими фактами, как рост численности сотрудников, рост объемов продаж и числа клиентов. Что касается жизненного цикла продукта (в нашем случае услуги по страхованию), то каждый вид страхования находится на разной стадии жизненного цикла. Подробнее на этом мы останавливаться не будем из – за большого их числа.

Данные, на основе которых были сделаны такие заключения, приведены в таблице 2.

 

Таблица 2  – Анализ данных предприятия

Рост численности сотрудников, %
2000 г. к 2001 г.	2002 г к 2003 г.	2004 г. к 2 кв. 2005 г.
34	0	43
Рост объема продаж, %
2000 г. к 2001 г.	2002 г. к 2003 г.	2004 г. к 1 кв. 2005 г.
13	5	46