Особенности нематериального стимулирования персонала (на примере ООО «Виноводочный»)

1.2 Методы стимулирования персонала

Методы  стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические  и  социально-психологические. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления и наиболее распространена. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с  формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также   экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное  количество  и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные  методы, основанные на директивных  указаниях.  Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по  должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают  организационное планирование, организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация  играет весьма существенную  роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение прав и обязанностей  руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия,  а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить  эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

3. Социально-психологические  методы, применяемые с целью повышения  социальной активности  сотрудников. С помощью этих методов  воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные  и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов  включает  в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социально-психологических методов  в менеджменте в торговле рассматривается  в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.).

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и  их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

Отмечаемый  рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов  стимулирования является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические  стимулы всех типов (зарплата  во всех ее разновидностях, включая  контрактную, премии, льготы, страховки,  беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность  их воздействия определяется тем, насколько  коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой  мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление  по целям. Эта система широко  используется в США и предусматривает  установление для личности или  группы цепи целей, способствующих  решению главной задачи организации  (достижение определенных количественных  или качественных уровней, повышение  квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически  означает повышение уровня зарплаты  или другую форму поощрения.

3. Обогащение  труда - эта система в большей  степени относится к неэкономическим  методам и означает предоставление  людям более содержательной, перспективной  работы, значительной самостоятельности  в определении режима труда,  использовании ресурсов. Во многих  случаях к этому добавляется  и рост оплаты труда, не говоря  уже о социальном статусе.

4. Система  участия в настоящее время  существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива  к принятию решений по важнейшим  проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности  путем приобретения акций собственного  предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы стимулирования персонала⁴.

1.3 Нематериальное стимулирование персонала

К нематериальным способам мотивации относятся организационные  и морально-психологические способы.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к  участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется  право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального  характера.

Одним из организационных способов является стимулирование свободным временем (регулирование времени по занятости) путем предоставления работнику  за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем  организации гибкого графика  работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

Большую роль играет трудовое или организационное  стимулирование – регулирует поведение  работника на основе изменения чувства  его удовлетворенности работой  и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации  и в самом характере его  труда; возможность участия в  управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

Моральное стимулирование основывается на специфических духовных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает руководитель, директор, а получателем — работник и коллектив.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Таким образом, социальное стимулирование подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами. Материальные, но не денежные блага имеют морально-престижную и содержательную ценность, а также обладают свойством выделять поощряемого из среды.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признании трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получат признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Необходимо  знать требования, которым должно отвечать моральное стимулирование работников, а также то, что необходимо для эффективного применения моральных стимулов и т.д., — эти темы заслуживают отдельного рассмотрения. Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, т.е. точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

Перефразировав  вышесказанное, еще раз подчеркнем, что в целях увеличения эффективности работы организации гораздо большего эффекта можно достичь с помощью неэкономических стимулов, однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организации система премирования, а также хорошая реализация на практике этих двух систем.

Морально-психологические  методы стимулирования включают следующие  основные элементы:

- создание  условий, при которых люди испытывали  бы профессиональную гордость  за то, что лучше других могут  справиться с порученной работой,  причастность к ней, личную  ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов,  конкретную важность для кого-то;

- присутствие  вызова, обеспечение возможностей  каждому на своем рабочем месте  показать свои способности, выразить  себя в труде, его результатах,  иметь доказательства того, что  он может что-то сделать, причем  это «что-то» должно получить  имя своего создателя;

- признание,  которое может быть личным  и публичным. Суть личного признания  состоит в том, что особо  отличившиеся работники упоминаются  в специальных докладах высшему  руководству организации, их персонально  поздравляет руководство по случаю  праздников и семейных дат.  В нашей стране широкого распространения  оно еще не получило. Публичное  признание знакомо нам намного  лучше. Это стимулирование, регулирующее  поведение работника на основе  выражения общественного признания  – вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске  почета.

- к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и на самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

- морально  стимулирует атмосфера взаимного  уважения, доверия, поощрения, разумного  риска и терпимости к ошибкам  и неудачам, внимательное отношение  со стороны руководства и товарищей.

1.4 Зарубежный  опыт материального и нематериального стимулирования персонал

Современная российская модель стимулирования труда  в значительной степени включает в себя элементы советской и зачастую не соответствует происходящим в  стране изменениям в социально-экономической  сфере, связанным с развитием  рыночных отношений, и складывающейся новой системе человеческих ценностей. Переход на новые системы стимулирования труда не только побуждает работников повышать общефирменную производительность труда, но и привязывает размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоянию дел  фирмы.

Возможным способом устранения социальных противоречий является изучение и использование  зарубежного опыта стимулирования труда работников.

Несмотря  на очевидную необходимость в  этом, в большинстве российских компаний не используются современные достижения мировой практики в области менеджмента. Как отмечают А.Хачатуров, Е.А. Гуревич, «лишь некоторые руководители российских предприятий в лучшем случае изучали американский опыт управления (или его западноевропейские модификации) и теперь используют его в своей деятельности. Большинство учебных материалов по менеджменту на русском языке также посвящено детальному изучению западного опыта управления, и лишь в общих чертах в них рассматривается опыт других стран. Конечно, в связи с тем, что среда в которой работают российские предприятия, не может в чистом виде воспринять западную культуру управления, идет процесс адаптации западного менеджмента к российским условиям, и мы видим некоторые положительные результаты такой деятельности».⁵

Среди систем организации и стимулирования труда, применяемых в различных странах  мира, условно можно выделить три  модели – американскую, японскую и  западноевропейскую. Особое внимание к указанным системам связано  с тем, что каждая из них имеет  успешный опыт распространения за пределами  границ государств, где они были выработаны.

На сегодняшний  день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как  элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими  элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним  из определяющих в успехе организации  в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения  форм и методов стимулирования наемных  работников входят планирование кадрового  состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.