Особенности нематериального стимулирования персонала (на примере ООО «Виноводочный»)

Подбор  персонала ООО "Виноводочный" осуществлялся в основном на основе собеседования, при этом большое внимание играли:

1)базовое образование работника;

2)стаж работы по специальности;

3)характеристика с предыдущего места работы.

В аппарат  управления принимаются работники  с образованием средним профессиональным или высшим. На руководящие должности (директор магазина, товаровед и  так далее) принимаются люди имеющие  опыт работы в фирме и положительно зарекомендовавших себя на прежней  работе.

На должность  продавцов принимаются работники  со специальным образованием, на низшую категорию продавца могут приниматься  люди без стажа работы, а в дальнейшем они повышают свою квалификацию и  аттестуются на более высокие  категории 1 и 2.

С целью  повышения профессионального мастерства работников массовых специальностей (продавцы), в фирме проводится обучение специалистов фирмы. Желающие самостоятельно повысить квалификацию могут поступать в специальные средние и высшие учебные заведения.

В целях  повышения профессионального уровня персонала на предприятии проводятся следующие мероприятия:

1)проводятся лекции;

2)компьютерные курсы;

3)психологические тренинги с продавцами.

Эти возможности  роста профессионального мастерства в значительной степени формируют  нематериальные мотивы деятельности сотрудников.

Для стимулирования персонала им предоставляются следующие  льготы:

1)добровольное медицинское страхование работников;

2)путевки детям работников в летние лагеря;

3)ссуды;

4)бесплатное питание.

 

Общая картина  удовлетворенности различными сторонами  труда в ООО "Виноводочный" раскрывается в таблице 2.3.

Оценка  уровня удовлетворенности осуществлялась по пятибалльной шкале с границами  от "совсем не удовлетворен" до "вполне удовлетворен". Каждый респондент оценивал предложенные параметры удовлетворенности и выбирал самые значимые для себя, но не более 6. Величина выбора каждого параметра рассчитана в процентах от общего числа опрошенных. Данные таблицы 2.3 говорят о значительном потенциале включения работников в активную трудовую деятельность и роста удовлетворенности трудом.

Опросный  лист, по результатом которого составлена таблица 2.3 представлен в приложении А.

 

 

         

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.3 - Оценка удовлетворенности работой

 

Параметры удовлетворенности	Средняя оценка	Величина  выбора,%
1	2	3
1. Организацией труда 2. Содержанием труда 3. Условиями труда 4. Заработной платой 5. Распределением премий 6. Отношениями в коллективе 7. Отношением с руководителем	3,40 3,54 3, 20 2,36 2,64 4,05 3,81	31 40 62 85 31 69 49
8. Стилем и методами работы руководителя 9. Возможностью влиять на дела  коллектива 10. Отношением администрации к нуждам  работников 11. Перспективами профессионального  роста 1 2. Объективностью оценки вашей  работы 13. Длительностью рабочего дня 14. Вы бы проработали здесь еще  5 лет 15. Стремление к продвижению по  службе 16. Желание проявлять творчество  в работе	3,34 3,16 2,87 2,6 1 2,32 2,68 3,40 3,78 3,26	15 17 33 32 20 29 10 30 20

 

 

Рассмотрев  таблицу 2.3 можно сделать следующий анализ:

1. Наибольшее  количество опрошенных (85%) волнует вопрос заработной платы, которую они оценивают практически неудовлетворительной (2,36 балла).

Вознаграждение  сейчас обычно включает не только заработную плату, но много других выплат, а  также выходные дни и особенно дополнительные выгоды:

-    на вопрос о заработной плате 20% ответили, что она их устраивает, 80% не устраивает;

-  87,2% ответили, что в магазине существуют какие-либо формы поощрений, 12,8% - нет;

- 89,3% работающих ответили, что заработная плата это их единственный источник дохода, а 10,7% - что у них есть другие источники дохода.

Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации. Следует тщательно проверить  соответствие загруженности работников и тарифными ставками, сравнить уровень  заработных плат данного предприятия  и других предприятий этой же отрасли. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим  затратам, то следует наладить систему  премий и бонусов для поднятия показателя.

2. Отношение  в коллективе так же стоит  не на последнем месте у  опрошенных (69%), которое оценивается в общем как достаточно хорошее (4,05 балла). Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное.

3. Состоянием  условий труда обеспокоены 62% всех опрошенных работников. В ООО "Виноводочный" оно оставляет желать лучшего, т.к оценивается сотрудниками в 3,2 балла.

4. Взаимоотношения  с непосредственным руководителем.67% ответили, что их удовлетворяет  этот фактор. Если вспомнить, что  средний стаж работы опрашиваемых на данном предприятии равен 5 годам, то можно предположить что взаимоотношения в любом случае уже наладились. При смене кадров или расширении предприятия этот показатель может измениться.

5. Содержание  труда. По этому показателю  ситуация намного лучше.77% опрашиваемых (из 40% ответивших по данному пункту) работа вполне удовлетворяет или скорее удовлетворяет, чем нет. Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Однако есть несколько процентов опрашиваемых, которых процесс работы скорее не удовлетворяет. Это, скорее всего, рабочие из технического персонала. В виду этого следует максимально оптимизировать процесс работы, закупить и ввести в использование современное оборудование для уборки, инвентарь. В отделы организации работы установить современную оргтехнику.

6. Перспективами профессионального роста обеспокоены 32% опрошенных, из них: 38,3% ответили, что работа для них - это ответственность, 8,5% - возможность саморазвития и самовыражения, 17% считают, что работа для них - это возможность саморазвития, ответственность и самовыражения, 6,4% - это ответственность и возможность передать опыт, а 29,8% считают, что работа для них это всё вместе взятое.

Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что  работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Проведенный анализ свидетельствует, что на предприятии  создана несовершенная система  мотивации и стимулирования трудовой активности персонала.

Несовершенство  системы стимулирования трудовой активности персонала ООО "Виноводочный" может обеспечить сокращение доли рынка и числа покупателей, а следовательно, объема продаж из-за некачественного обслуживания, отсутствия стремления у сотрудников к работе с потребителями.

Совершенствование системы стимулирования трудовой активности персонала ООО "Виноводочный" может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что  основой системы стимулирования, которая складывается в магазине, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Магазин, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система  стимулирования постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности  является соответствие предоставляемых  стимулов тем ожиданиям, предпочтениям  и потребностям, которые сложились  у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в универсаме.

 

2.3 Проект рекомендаций по повышению эффективности нематериального стимулирования персонала в ООО «Виноводочный»

 

Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для ООО "Виноводочный" все равно стоят денег, следует ориентироваться на то, какие категории сотрудников работают в организации. Для каждой группы работников следует предложить нематериальные стимулы, соответствующие ее потребностям.

Так, для  молодых людей до 27-30 лет, не имеющих  семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление ими денежных средств. Лучше повысить им зарплату, а остальное они купят  сами. Не менее важен для них  карьерный рост и связанное с  ним краткосрочное обучение.

Для семей  с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка  и разного рода льготы, связанные  с ребенком (гибкий

график, путевки  и т.д.).

Для профессионалов 30 - 45 лет необходима самостоятельность  в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус (кабинет, определенные привилегии, хорошее медицинское  обслуживание). Также их может заинтересовать обучение по смежным специальностям или получение второго высшего образования.

Для людей  предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам.

Рассматривая  средства нематериального стимулирования, применяемых в ООО "Виноводочный", было отмечено, что они в основном представлены добровольным медицинским страхованием, детские лагеря, курсами и тренингами, направленными на повышение профессионального уровня работников.

Применение  такого круга стандартных для  организаций нематериальных стимулов не позволяет должным образом  заинтересовать работников. Поскольку  почти 75% работников ООО "Виноводочный" являются женщинами, большинство из которых находится в возрастной категории 32 - 49 лет, у многих из них есть семья, дети. Для такой категории персонала можно было бы предложить в качестве вознаграждения по итогам работы за определенный период путевки на базы отдыха для всей семьи, семейные туристические поездки и экскурсии по городам.

Также следует  предложить руководству ООО "Виноводочный" ввести льготное питание для своих сотрудников. Следует отметить, что в данной организации для административно-управленческого персонала предусмотрено бесплатное питание, однако, на мой взгляд, это выглядит несправедливым, когда только часть персонала охвачена бесплатным питанием. Можно предложить ввести талоны для всех работников на льготное питание в виде комплексных обедов. При средней стоимости комплексного обеда 7 тыс. руб. можно предложить льготу в размере 4 тыс. руб., остальное работник доплачивает самостоятельно.

Произведем  расчет средств, необходимых для  введения льготного питания по системе  комплексных обедов для всех сотрудников  ООО "Виноводочный" в таблице 2.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.4 - Расчет средств, необходимых для введения льготного питания для работников ООО "Виноводочный"

 

Показатель	Значение
Среднесписочная численность работников, чел.	21
Стоимость одного талона для организации, тыс. руб.	4
Среднее количество рабочих дней в месяце, дн.	20
Необходимые средства для введения льготного  питания в месяц, млн. руб.	21 х 4 х 20 = 1,68

 

Данное  мероприятие приведет к следующему:

во-первых, будет способствовать лучшему питанию  сотрудников, что повысит их настроение и работоспособность;

во-вторых, будет способствовать формированию коллективного духа у сотрудников;

в-третьих, поможет увеличить товарооборот торговой организации.

Рассматривая  личную мотивацию, следует отметить следующее. Что мотивирует продавца, помимо денег? Чем еще может привлекать его работа в данном магазине, в  данном коллективе, с данным товаром  и покупателями? Если задуматься, на работе, где мы проводим чуть ли не большую  часть своей жизни, можно не только повысить благосостояние, но и встретить  новых друзей, реализовать свой творческий потенциал, завести роман и даже создать семью.

Во многих компаниях единственное вознаграждение, которое получают сотрудники, - это  заработная плата. Поэтому не стоит  забывать, в чем еще нуждаются  люди. Им необходимо, чтобы в них  верили, обменивались с ними опытом, снабжали новой информацией, а результат  их работы поощряли.

Чтобы понять, что движет человеком на работе, следует выделить список чаще всего  встречающихся мотивов к трудовой деятельности, не включающий простое  желание заработать.