Особенности нематериального стимулирования персонала (на примере ООО «Виноводочный»)

Например, в крупной китайской компании «Great wall» направление работы «Персонал» стоит на втором месте после направления «Финансы». В направление «Персонал» входят составной частью такие программы как определение заработной платы, формирование системы основных производственных показателей, формирование системы оценки этих показателей. Таким образом, работе с персоналом и, в частности, разработке методов стимулирования наемных работников уделяется самое серьезное внимание наряду с финансами и прочими первоочередными направлениями работы.

С развитием  предпринимательской деятельности предприятия получили свободу в  решении вопросов организации производства и оплаты труда работников. Целью  предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для  повышения производительности труда, улучшения качества продукции и  совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников наемных.

Отсутствие  приемлемого механизма мотивации  труда сотрудников ведет к  утечке квалифицированных кадров во многих компаниях.  Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно  испытывают трудности, связанные с  уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует  о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем  специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных  и других организаций с высоким  уровнем специализации решение  этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как  и  владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

Для Российского  отделения IBM неприятным сюрпризом  стал переход его руководителя  С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars – уход в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах.

В целом  же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на российском рынке, и  до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с  переходом их к конкурентам.

На Западе при формировании тарифных сеток  в организациях часто исходят  из так называемой женевской схемы, принятой на международном конгрессе  в Женеве в 1950 году. Эта схема предполагает установление нормативов по оплате труда  на основании анализа различных  факторов. Анализ работ проводится по следующим важнейшим признакам:

- профессиональные  способности (квалификационные требования) – профессиональное образование,  опыт работы, требования к умственным  способностям;

- нагрузка  – влияние работы на организм  человека;

- ответственность  – материальная ответственность,  ответственность за персонал  в процессе производства, ответственность  за сохранность производственной  тайны;

- условия  труда – воздействие окружающей  среды в процессе производства, в том числе безопасность рабочего  места.

Система управления человеческими ресурсами  в американской промышленности, подвергавшаяся на протяжении длительного времени  как внешним, так и внутренним воздействиям, сегодня находится  в состоянии значительных изменений. Техническое перевооружение промышленности и широкое применение микропроцессорной  техники привели к серьезным  переменам в структуре занятости  на предприятиях, а жесткая конкурентная борьба оказала сильное влияние  на величину ставок заработной платы, производительность труда, реализацию инновационных программ и качество продукции. Сегодня все шире практикуется заключение коллективных договоров, ставящих целью повышение гибкости и эффективности  различных производственных процессов.

Исходными положениями концепции гибкого  рынка труда США являются поощрение  частнособственнической инициативы, укрепление рыночного начала в хозяйственном  механизме, сведение до минимума регулирующего  влияния государства на производство, занятость, цены. Для модели США характерна децентрализация рынка труда: в  каждом штате есть свое законодательство о занятости и помощи безработным, свои фонды страхования по безработице; взносы предпринимателей и самих  работников выплачиваются раздельно  в фонды штатов и федеральный  фонд.⁶

Отталкиваясь  от этих начал, строится система стимулирования труда, определяющая интеграционные процессы в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции – координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию  их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При  таком подходе организационные  структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

В США  многие руководители компаний осознают, что люди требуют индивидуального (особого) подхода, то есть ими следует  управлять как личностями. Для  менеджеров таких организаций стало  аксиомой, что, поощряя (духовно и  материально) проявление индивидуальности, фирмы побуждают каждого работника  работать лучше. Доверие к способностям работника, желание облегчить их труд и воодушевить на более высокие показатели очень важны. Все это американские исследователь назвали «производительностью от человека».

И, напротив, там, где менеджеры фирм не относятся  к своим рабочим как к личностям, не заботятся о них, фирмы становятся банкротами. Например, японская компания «Мацусита» купила американскую фирму компании «Моторола», производившую телевизоры. За пять лет, фактически не меняя состава работающих, японские менеджеры уменьшили выплаты по гарантийному ремонту с 22 до 3,5 млн. долларов, сократили число дефектов на сто телевизоров со 140 до 6, снизили текучесть кадров с 30% до 1% в год. Указанное было связано с тем, что менеджеры японской компании «Мацусита» постоянно заботились о своих рабочих.⁷

Следует заметить, что до недавнего времени  американская система материального  стимулирования оставалась довольно простой  и включала три элемента: рабочие  на конвейере почасовую оплату, инженерно-технические  работники – фиксированную годовую  ставку, а управленцы – бонусы, выплачиваемые  в конце года. Однако были выявлены негативные тенденции в оценке работниками  эффективности использования таких  стимулов труда, что в условиях возрастающей конкуренции фирм приводило к  низким производственным показателям.

Для улучшения  качества, повышения производительности и адаптивности труда к новым  технологиям предприниматели стали  применять нетрадиционные формы  его организации и стимулирования. Речь идет об активном вовлечении работников в принятие управленческих решений, использовании различных схем ротации  работников, расширении их полномочий в целях максимальной реализации возросшего образовательного и квалификационного  потенциала, а также для улучшения  социального климата на производстве. Этому же способствуют и программы наделения работников производственными активами предприятий, участие их в распределении доходов.

Переход на новые системы стимулирования труда не только побуждает работников повышать общефирменную производительность труда, но и привязывает размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоянию дел  фирмы. Для сравнения: В Японии рабочие  получают около 25% оплаты в форме  разного рода гибких переменных бонусов. В Америке эта величина все  еще чрезвычайно мала – около 1%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Повышение эффективности стимулирования  персонала в организации на примере ООО «Виноводочный»

 

2.1 Характеристика организации ООО «Виноводочный»

 

Компания  зарегистрирована 17 октября 2007 года регистратором  Межрайонная инспекция Федеральной  налоговой службы №23 по Красноярскому  краю. Генеральный директор организации - Славин Руслан Николаевич. Компания ООО  «ВИНОВОДОЧНЫЙ» находится по адресу 660013, г Красноярск, ул. Говорова, д 48 Г, основным видом деятельности является «Розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными  изделиями». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Розничная торговля пивом», «Розничная торговля прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки». Организации присвоен ИНН 2462201347, ОГРН 1072468010900.

Уставный  капитал компании по состоянию на 1 июля 2012 года - 260000 руб.

Тип собственности ООО "Виноводочный" - Общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности ООО "Виноводочный" - Частная собственность.

Компания  ООО «ВИНОВОДОЧНЫЙ» осуществляет следующие  виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации): розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и  мотоциклами; ремонт бытовых изделий  и предметов личного пользования; розничная торговля в неспециализированных магазина; розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными  изделиями (Основной вид деятельности).

Основной  целью деятельности Предприятия  является осуществление преимущественно  торговой деятельности, направленной на извлечение прибыли.

Предметом деятельности организации является розничная торговля (включая алкогольные  напитки и табачные изделия) и  общественное питание.

 

 

 

 

 

       

 

 

Организационная структура управления организацией представлена на рисунке 2.1

 

 

 

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «Виноводочный»

 

Линейно-функциональная структура ООО «Виноводочный» является наиболее распространенной, особенно среди средних звеньев управления. На нижних уровнях управления структуры наиболее характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные.

 

 

2.2 Анализ эффективности нематериального стимулирования труда в ООО «Виноводочный»

 

Моральное стимулирование персонала ООО "Виноводочный" является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.

Отразим в таблице 2.2 основные направления морального стимулирования трудовой активности персонала ООО "Виноводочный".

 

 

 

 

 

Таблица 2.2 – Направления морального стимулирования трудовой активности персонала ООО "Виноводочный" и динамика общей численности задействованных за год, чел.

 

Показатель	2009 г.	2010 г.	Абсол. изм.
привлечение к участию в делах организации (проведение 4 собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников)	4	6	2
вынесение благодарностей за добросовестный труд	5	6	1
критика (при наличии жалоб со стороны  коллег, покупателей или иных лиц)	3	4	1

 

Таким образом, в результате проведения 4 собраний с целью принятия управленческих решений было привлечено 4 чел. в 2009 г., и 6 чел. в 2010 г.

За 2009-2010 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 6 чел., в то же время на 4 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания.

Можно отметить, что моральное стимулирование для  ООО "Виноводочный" экономически не обременительно.

Формулирование  и сообщение целей организации  в целом и каждого ее подразделения  представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция  управления стимулированием и мотивацией играет определенную роль в координировании  специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.