Пример планирования маркетинга

Стратегия интеграционного  роста предпочтительна для деятельности предприятий, имеющих прочные позиции  на товарном рынке и желающие получить дополнительные выгоды за счет, более  жесткого контроля своих поставщиков (регрессивная интеграция), усовершенствования системы распределения (прогрессивная  интеграция) или за счет приобретения контрольного пакета акций ряда предприятий – конкурентов (горизонтальная интеграция).

Диверсификационный рост дает возможность предприятию распространить свою деятельность за пределами своей  отрасли путем пополнения номенклатуры, ассортимента изделиями сходными по технологическим и техническим параметрам, или вызывающими повышенный интерес потребителей.

В управлении современным  маркетингом в условиях неопределенности развития внешней среды, резких изменений  в политике правительств, политической неустойчивости, быстрых изменений  в позициях конкурентов, роста НТП, наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Управление и планирование путем  ранжирования представляет собой ряд  последовательных действий.

1. В рамках деятельности  основной информационной системы  устанавливается особое наблюдение  за тенденциями развития факторов  внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических,  социальных, политических и др.

2. Результаты наблюдений  и анализа тенденций докладываются  руководству предприятия регулярно  или по мере обнаружения новых  явлений во внешней среде, которые  могут повлиять на положение  предприятия на рынке.

3. Руководство вместе  с соответствующими маркетинговыми  службами разделяют возникшие  проблемы на несколько категорий:

• самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений;
• важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;
• важные, но либо не срочные, либо не понятные до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;
• проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.

Срочные проблемы передаются для дальнейшего детального изучения и выработки рекомендаций для  принятия решения соответствующим  подразделениям предприятия или же для проработки – специально формируемой временной целевой рабочей группе.

4. Принятие решений и  контроль за их исполнением,  с точки зрения возможных тактических  или стратегических последствий,  обеспечиваются высшим звеном  управления предприятием.

 

2.4 Оперативное планирование

При оперативном планировании долгосрочные цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые  доводятся до каждого подразделения  организации. Текущие программы  и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных  подразделений в работе по обеспечению  рентабельности текущих операций.

Внутрисистемное планирование должно стать основным в практической деятельности российских предприятий  в условиях рыночных отношений. Для  его осуществления необходимо соблюдение трех основных принципов:

• разработкой плана должен заниматься, прежде всего, тот, кто будет его реализовывать в дальнейшем;
• уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции распоряжения ресурсами предприятия;
• необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

В системе управления маркетингом  планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно  будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в  планировании, учитывающий перспективную  динамику спроса становится главным.

Оперативные планы производства, планы выпуска продукции и  марочных изделий, планы рыночной деятельности включают в себя комплекс мероприятий  и этапов их реализации. Оперативный  план имеет вид письменного документа, который включает в себя следующие  разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой  ситуации, перечень возможных осложнений и рисков, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы  действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного. Рассмотрим краткую характеристику составляющих плана маркетинга.

Раздел сводки контрольных  показателей включает в себя разработку основных целей и рекомендаций. Сводка конкретных показателей помогает руководству  понять основную направленность плана. Обычно, за сводкой помещают оглавление плана.

Раздел текущей маркетинговой  ситуации дает описание характера целевого рынка и положения предприятия  на этом рынке (величина, основные сегменты, нужды заказчиков и специфических  факторов среды, обзор товаров, перечень конкурентов, каналы распределения).

Раздел перечня возможных  осложнений и рисков позволяет взглянуть  на перспективу и оценить возможные  риски при производстве и реализации товаров. Данный раздел плана должен включать максимально возможное  число опасностей и возможностей, стоящих перед предприятием, для  оценки их последствий.

Раздел задач и проблем  сформирован в виде целей, которых  предприятие должно достичь за период действия плана и на основе анализа  возможных рисков.

Раздел стратегии маркетинга излагает широкий маркетинговый  подход к решению поставленных задач. Стратегия маркетинга представляет собой рациональное и логическое построение решения маркетинговых  задач. Она включает в себя ряд  конкретных стратегий по целевым  рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которые предприятие направит основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности, поэтому  для каждого из отобранных нужно  разработать отдельную стратегию  маркетинга.

Комплекс маркетинга включает в себя такие элементы как, новые  товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и  распределение товаров.

Уровень затрат на маркетинг  определяет размеры денежных ассигнований на различные элементы маркетинговых  мероприятий и эффективность  их распределения.

Раздел программы действий содержит перечень конкретных мероприятий, позволяющих определить: что и  в каких объемах будет произведено; когда и кем это будет сделано; сколько это будет стоить.

Раздел бюджета представляет собой прогноз прибыли и убытков. Утвержденный бюджет служит основой  для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочих кадрах и  проведение комплекса маркетинга.

Порядок контроля - это последний  раздел оперативного плана, позволяющий  оценить результаты за определенный период времени и выявить производства, подразделения, звенья не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых  показателей.

 

ГЛАВА 3. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ ПЛАНА МАРКЕТИНГА

3.1 План маркетинга

При планировании маркетинга, как и при планировании в целом. могут быть использованы три подхода: планирование "сверху вниз", планирование "снизу вверх" и планирование по принципу "цели вниз- план вверх".

В первом случае высшее руководство  организации устанавливает цели и разрабатывает планы для  всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения  организации вырабатывают собственные  цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство, исходя из возможностей организации, определяет цели ее деятельности, планы, разработанные  в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы  утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разработке плана  маркетинга предшествует разработка плана  деятельности организации в целом.

Маркетинговый план является основой деятельности компании в  области обеспечения прибыльности ее работы. Поэтому планировать маркетинговую  деятельность компании следует изолированно от планирования других функций деловой  активности. При этом акцент делается на том, что план маркетинга является только одним из разделов плана компании. Можно выделить три основные задачи плана компании в целом:

1. Анализ состояния, в  котором находится компания в  настоящее время (определение  ключевых факторов окружающей  среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций  развития компании ).

2. Определение основных  целей и задач развития компании  с точки зрения использования  капитала, окупаемости капитальных  вложений и т.п.

3. Определение стратегии  мобилизации ресурсов компании  для достижения основных целей  и задач развития.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности.

Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе, например через  пять лет. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет  реализован ранее 10 лет, в то время  как компании, выпускающие диски с поп-музыкой, планируют получение прибыли в течение нескольких месяцев. Примеры целей развития компаний: увеличение объема товарооборота, ускорение окупаемости капитальных вложений.

Обычно цели стараются  выразить количественно, о чем говорят  формулировки вышеприведенных целей. Однако далеко не все из них можно  определить количественно. Примерами  качественных целей могут служить  следующие формулировки: выжить в  условиях конкурентной борьбы, поддержка  высокого престижа фирмы и т.п. Иногда в качестве главной и единственной цели деятельности компании рассматривается  максимизация прибыли. Такой подход следует считать упрощенным и  с теоретической, и с практической точки зрения. Компания стремится  добиться скорее удовлетворительного, нежели максимального, объема прибыли. Часто это значение прибыли выступает  как ограничительная цель. Однако максимизация прибыли в качестве оценочного критерия при рассмотрении альтернатив используется как первое препятствие в поиске лучших решений. На последующей стадии анализа должны учитываться и другие ограничения. При выработке исходных целей  необходимо учитывать интересы заинтересованных лиц и организаций. Имеются в  виду:

• акционеры (рост прибылей и дивидендов)
• сотрудники (гарантия занятости, оплата труда, удовлетворение работой)
• правительственные учреждения (политика цен, защита окружающей среды)
• местные органы управления (интересы жителей данного региона)
• организации, защищающие интересы потребителей, и т.д.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные  ресурсы в стране и за границей, окружающая среда (по рынкам), внутренние возможности компании (проведение внутренней ревизии). При анализе окружающей среды выявляются новые возможности, которые могут возникнуть в деятельности на определенном рынке. При проведении внутренней ревизии анализируются  сильные и слабые стороны деятельности компании за предшествующий период. Анализ должен дать ответы на вопросы, подобные следующему: "Способна ли компания реализовать  поставленные цели на основе имеющихся  ресурсов в условиях конкретной окружающей среды?". Собрав и проанализировав  информацию, характеризующую различные  аспекты деятельности компании, выявляют ее сильные и слабые стороны, а  также возможности и угрозы, которые  существуют или могут возникнуть на рынках сбыта продукции (услуг). Желательно проведение сравнительного анализа  сильных и слабых сторон деятельности компании и важнейших ее конкурентов. Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей, которые в подразделениях компании переводятся в планы отдельных видов деятельности, среди которых находится и маркетинг. Эти планы согласовываются друг с другом, и на их основе может разрабатываться единый стратегический план компании. Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально. Рассмотрим подробнее разработку плана маркетинга. Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговойдеятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

Анализ внешней среды  маркетинга:

1. Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.

2. Рыночная среда: общее состояние рынка;

- развитие рынка (продукт,  цена, товародвижение);

- каналы распределения;  коммуникации (реклама, выставки, сбытовые  службы, связь с общественностью);

- состояние отрасли.

3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

Детальный анализ маркетинговой  деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию "стоимость эффективность ".