Пример планирования маркетинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Организация планирования маркетинга

Для качественного планирования маркетинга прежде всего необходимо знать тип организационной структуры  управления и степень централизации  деятельности компании в целом. Большинство  зарубежных компаний придерживается высокой  степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой  деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителя в  той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка – это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования. Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации  разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное – найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетингу как "своего человека".

Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом. Поэтому  прежде чем детально рассмотреть  вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые  тенденции развития корпоративного планирования.

Например в "Дженерал электрик" численность центрального отдела планирования в начале 80-х годов уменьшилась  вдвое (до 15 человек). В 4 корпорациях  США из 73 опрошенных руководитель, ответственный  за корпоративное планирование, не имел специального штата. В крупном отделении компании "Хейнц" – "Ора-Ида (активы – 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатываете президентом при технической помощи только его секретаря и частично линейных управляющих. Корпорация "Флюор" при обороте больше 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками на внешнем уровне руководства, а в корпорациях "Миннесота Майнш энд Мэнюфекчурии", "Хьюлетт-Паккард" и "Джонсон & Джосон", входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры.

Ввиду важности плана маркетинговой  деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнении с его разработкой. Поскольку план маркетинга является одним из видов планов его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования иметь ясное представление о:

· целях и методах планирования;

· распределении обязанностей в области планирования в компании;

· структуре и штатах отдела планирования;

· требованиях к сотрудникам  отдела планирования

Руководитель компании должен уметь:

• определить общую структуру организации;
• обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;
• поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами;
• продемонстрировать свою причастность к процессу планирования, проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма;
• придать процедурам планирования необходимый динамизм.

Маркетинговые планы, как  правило, разрабатываются в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность  за реализацию планов. Сотрудники же подразделений  планирования маркетинга исполняют  только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям  в разработке плана маркетинга. Общий  отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс  планирования маркетинга, но в более  стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:

• разработать систему планирования и ее структуру;
• инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;
• обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга;
• отслеживать выполнение утвержденных планов.

 

 

 

ГЛАВА 4. ПРИМЕР ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА

Рассмотрим пример планирования маркетинга (возьмем планирование прибыли) на примере предприятия ООО «РеМиС»  занимающейся производством и продажей пенобетонных блоков на территории Калининградской  области.

1. Тип рынка  и метод ценообразования

Хотя на нашем сегменте рынка мы являемся, вроде бы, одним  единственным продавцом, но всё равно  этот рынок нельзя назвать чистой монополией, потому что при ухудшении  качества нашего товара или при сильном  завышении цены у нас сразу  же появятся конкуренты в лице аналогичных  фирм, расположенных в соседних городах. Поэтому наш сегмент рынка  наиболее близок к олигополистической конкуренции.

Мы считаем своей задачей  получать максимальную прибыль, но с  тем расчётом, чтобы цена товара была приемлемой для наших потребителей, и они не ушли бы от нас к нашим  конкурентам. Поэтому, учитывая поставленную задачу, мы будем определять цену методом "средней издержки плюс прибыль", но не будем также забывать об уровне текущих цен.

2. Себестоимость.

При расчёте себестоимости  воспользуемся следующей формулой:

S = S(уп) / N + S(пер), где

S - себестоимость;

S(уп) - условно - постоянные  расходы;

N - планируемый годовой  выпуск продукции;

S(пер) - переменные расходы.

 

Условно - постоянные расходы (рассчитанные на год):

Зарплата управленческого  персонала	278 400 000
Зарплата обслуживающего персонала	127 200 000
Плата за электрическую энергию	135 000 000
Амортизационные отчисления	192 000 000
Затраты на маркетинговые  исследования	5 000 000
ИТОГО	737 600 000

Переменные расходы (расчёт на одну единицу продукции):

Зарплата рабочих	367 333
Стоимость материалов	1 650 000
ИТОГО	2 017 333

S = 737 600 000/ 3 600 + 2 017 333 = 2 222 222

Аналогично рассчитаем себестоимость  на 2008 и 2009 годы.

S(1998) = 739 600 000 / 4 320 + 2 017 333 = 2 188 537; S(1999) = 740 600 000 / 6 048 + 2 017 333 = 2 139 787

год	2007	2008	2009
Себестоимость	2 222 222	2 188 537	2 139 787

3. Цена

Придерживаясь общей методике расчёта цены, при её определении  будем следовать следующему плану:

1. Постановка задачи ценообразования;

2. Определение спроса;

3. Прогноз издержек;

4. Анализ цен и товаров  конкурентов;

5. Выбор метода ценообразования;

6. Установление окончательной  цены.

Нашей задаче будет являться следующее:

С одной стороны мы, конечно, хотим получать максимальную прибыль, с другой стороны мы не хотим привлекать на наш сегмент рынка конкурентов  и терять клиентуру. Исходя из этого  при определении цены будем использовать метод "средней издержки плюс прибыль", но также не будем забывать о ценах  конкурентов.

Спрос на нашу продукцию  не эластичен, так как наш товар  не имеет замены, его купят столько, сколько нужно, не больше, не меньше (купят не обязательно у нас, могут  и у конкурентов).

Планируемые издержки и прогноз  их изменения мы рассчитали в пункте 5.2.

Рассчитаем цену.

На все три года положим  прибыль равную 15%, тогда цена с  учётом себестоимости будет:

P(2007) = S(2007) + S(2007) * 0.15 = 2 555 555, 3

P(2008) = S(2008) + S(2008) * 0.15 = 2 516 817, 55

P(2009) = S(2009) + S(2009) * 0.15 = 2 460 755, 05

Получившаяся цена немного  выше, чем у конкурентов, примерно на 3 - 4 %, но это не страшно, так как  самый ближайший к нам конкурент (с географической точки зрения) находится в Европе. Значит покупка  товара у них, будет означать повышенные расходы на транспортировку и  ввоз товара через границу. Поэтому, мы считаем, что потребители нашего сегмента будут покупать наш товар.

4. Прибыль

Год	2007	2008	2009
Прибыль на единицу продукции	333 333, 3	328 280, 55	320 968, 05
Прибыль в год	1 199 999 880	1 418 171 976	1 941 214 766, 4

 

Точка безубыточности определяется по формуле:

X = Sуп(за год) / ( P(ед. прод.) - Sпер(ед. прод.)) = 737 600 000 / ( 2555 555, 3 - 2 222 222) = 2213

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе была достигнута цель поставленная во введении, был рассмотрен механизм планирования маркетинга на предприятии.

Так же было изложено, что  в разработке планов участвуют все  функциональные подразделения компании. Участие высшего управленческого  звена в разработке маркетинговых  планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.

Большинство маркетинговых  планов рассчитываются на один год (иногда на несколько лет).. Некоторые компании подходят к разработке планов очень  серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых  планов являются их нереалистичность, недостаточный анализ конкуренции  и ориентация на краткосрочные результаты.

Так же в курсовой работе был раскрыт вопрос о стратегическом планирование бизнеса. Стратегическое планирование включает в себя определение  бизнес - цели, анализ возможностей и  внешних угроз, анализ внутренних сильных  и слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление  контроля.

Основную ответственность  за приведение в действие процесса стратегического планирования несет  штаб-квартира компании. Корпоративная  стратегия призвана установить границы  и структуру стратегических планов подразделений и бизнес- единиц.

И так обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать  основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности  получения прибыли. Компании должна стремятся соответствовать или  превзойти ожидания заинтересованных групп, координировать рабочие процессы, эффективно использовать внутренние и  внешние источники ресурсов; ориентировать  организационную культуру на успех.

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная  стратегия. - СПб.: Питер, 1999.

2. Голубков Е.П. и др. Маркетинг:  выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 1993.

3. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 1999.

4.. Зайцева В.А, «Маркетинг»учебное  пособие, Москва, 1999г.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Росинтер, 1996.

6. МакДональд М. Стратегическое  планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000.

7. Михалина Л.М. Методические указания  к разработке `аркетингового плана  фирмы

8. Маркетинг:учебник/А.Н.Романов,Ю.Ю.Корлюгов,С.А.Красильников  идр.;Под.ред. А.М.Романова.-М.:Банки  и биржи,ЮНИТИ,1996-560с.:ил.

~ ~