Проанализировать организационную структуру предприятия на примере МУП «Кировская горэлектросеть»

2) Мотивирующие факторы,  которые сам Герцберг назвал  «удовлетворяющими» (это название  не получило широкого распространения), связанные с характером и сущностью  самой работы. Это такие условия  работы, при наличии которых достигается  высокий уровень мотивации служащих  и удовлетворения от работы. К  этой группе относятся такие  потребности или факторы, как достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Герцберг показал, что  возможность удовлетворить мотивирующие потребности стимулирует трудовую активность, которая при их удовлетворении падает. В то же время отсутствие удовлетворенности этих потребностей демотивирует. С гигиеническими потребностями  дело обстоит наоборот – их неудовлетворенность  резко снижает стимулы к трудовой деятельности. Однако удовлетворенность  еще не активизирует ее, а лишь создает  предпосылки для этого, предотвращая появление у работников общего недовольства.

Конкретизацией данного  тезиса является вывод Герцберга  о том, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя. Для успешного стимулирования трудовых усилий необходимо включение  еще и мотивирующих потребностей. Таким образом, руководитель должен сначала снять имеющую место  у работников неудовлетворенность  в чем-либо, а потом уже добиваться удовлетворенности.

Герцберг считал, что активность исполнителей будет высока, если:

1) работа имеет смысл,  общественную значимость, не примитивна, не убивает интереса к себе, позволяет развивать способности,  достигать успеха;

2) требования к работнику  не занижаются, результаты труда  не обезличиваются и своевременно  вознаграждаются;

3) каждый вправе получать  необходимую информацию, принимать  самостоятельные решения, осуществлять самоконтроль.

Концепция мотивации во многом сходна с теорией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга  соответствуют физиологическим  потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а  его мотивирующие факторы - потребности  высших уровней по Маслоу. Однако их взгляды расходятся относительно гигиенических  факторов. Маслоу рассматривал гигиенические  факторы в качестве сил, влияющих на поведение человека, стремящегося удовлетворить свои физиологические  потребности. Герцберг же считал, что  гигиенические факторы не оказывают  заметного влияния на поведение  человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них  внимание в случае, если они отклоняются  от привычного для работника уровня.

Главный практический вывод  из теории Герцберга заключается  в том, что руководители должны дифференцированно  и весьма осторожно подходить  к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего  уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы  как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические  потребности сотрудников.

Наиболее удивительным и  неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что  деньги однозначно были отнесены к  разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют  важное значение для большинства  служащих, как из-за их покупательной  способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим  организациям плохую услугу, когда  воспринимают деньги как совершенное  средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Несмотря на то, что основны6е  положения теории Герцберга нашли  широкое применение, в ее адрес  раздавались и критические замечания. Отдельные авторы указывали на то, что один и тот же фактор может  вызвать удовлетворение работой  у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Критики теории Герцберга также отмечали, что мотивация носит вероятный характер и во многом зависит от сложившейся ситуации. Факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации.

 

 

1.3. Процессуальные теории мотивации.

 

Рассмотренные выше содержательные теории мотивации, основанные на изучении потребностей, целей, факторов, влияющих на трудовое поведение, хотя и раскрывают многие мотивационные аспекты, все же не учитывают определенные переменные величины, определяющие ситуации.

Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма  мотивации необходимо учитывать  разнообразные поведенческие аспекты. Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той  или иной потребности, но и затратами  усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей - условие, необходимое  для эффективной работы, но не достаточное. Эти утверждения привели к  созданию процессуальных теорий мотивации.

В основе этих теорий лежит  концепция И.Павлова о том, что  любое поведение человека – это  результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в  котором работает человек⁷.

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию  в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

В настоящее время различных  процессуальных теорий насчитывается  более пятидесяти. Однако в практике управления выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную  теорию мотивации, именуемую моделью  Портера-Лоулера.

 

 

1.3.1.Теория справедливости С. АДАМСА

 

Основателем теории равенства - справедливости является С. Адамс, который  на основе исследований сформулировал  основные её положения. Содержание теории равенства сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно  сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем  сопоставляет это с вознаграждением, полученным другими людьми.

По мнению С.Адамса, каждый работник оценивает свои отношения:

Личные доходы / личные затраты = доходы других лиц / затраты других лиц.

При этом, в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в  организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус. Оценка затрат и результатов субъективна, причём особенно высок субъективизм в отношении  других лиц, о которых человек  может судить лишь на основе догадок  и отрывочной информации.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают  полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и  вознаграждением других людей. Если люди считают, что в отношении  них допущена несправедливость их мотивация  снижается и они стремятся  снизить интенсивность своих  усилий. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют  собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками. Если сравнение обнаруживает дисбаланс  и несправедливость, то у человека возникает психическое напряжение. Для мотивации в данном случае необходимо устранить дисбаланс  и восстановить справедливость.

В соответствии с теорией  справедливости, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать  интенсивность труда. При этом восприятие и оценка справедливости носят относительный  характер. В случае если разница  вознаграждения обусловлена разной эффективностью труда, необходимо объяснить  сотрудникам получающим меньше, что  в случае уравнённой результативности с их коллегами, возможно получение  такого же вознаграждения как и у  коллег.

По мнению С.Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает  отношение:

Индивидуальные доходы.

Доходы других лиц.

Индивидуальные затраты.

Затраты других лиц.

К наиболее распространённым способам устранения воспринимаемого  неравенства относятся:

ИЗМЕНЕНИЕ ВЫХОДА. Возможно, индивид примет решение о необходимости  увеличения вознаграждения. Аналогично может поступить и целый профсоюз, настаивающий, чтобы оплата и условия  труда его членов соответствовали  средним показателям.

ИЗМЕНЕНИЕ ВХОДА. Человек  может выбрать путь, который уменьшает  усилия в процессе труда. Работник, воспринимающий зарплату как несоразмерно маленькую, начинает работать с прохладцей или опускается до прогулов. Если работник считает, что ему переплачивают, он может повысить интенсивность  труда.

ИЗМЕНЕНИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ. Исследования показывают, что в том случае, когда индивиду не удаётся воздействовать на вход и выход, возможна корректировка  его представлений о справедливости. Он может искусственно завысить статус своей работы или как-то повлиять на представления других людей о  своём заработке, что позволит восстановить внутреннее равновесие.

ИЗМЕНЕНИЕ МЕСТА РАБОТЫ. Если человек чувствует, что к  нему относятся несправедливо, он может  принять решение об уходе с  работы, рассчитывая найти новую, с более благоприятным балансом входа и выхода.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА МУП «КИРОВСКАЯ ГОРЭЛЕКТРОСЕТЬ»

 

 

2.1. Содержание  организационной структуры

 

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого⁸. Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная  структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые  особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали  и горизонтали. Каждая организация  имеет свою историю, культуру, технологическую  философию и персонал. Для осуществления  их гармонического взаимодействия и  служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура  управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования  существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними. Различают  связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного  подчинения); межфункциональные, или  кооперационные (между подразделениями  одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления⁹:

1 - линейная;

2 - функциональная;

3 - линейно-функциональная;

4 - матричная;

5- дивизиональная;

6 - множественная.

а                                   б                        в

Рис. 3 Организационные структуры управления предприятиями:

а — линейная; б — функциональная; в — линейно-функциональная;

Г.Р — генеральный руководитель; Л.Р — линейный руководитель;

Ф.Р — функциональный руководитель; И — исполнитель

 

 

2.2. Характеристика предприятия Муниципальное унитарное предприятие г. Кировска «Кировская городская электрическая сеть»

 

В 1969 году было создано энергетическое предприятие «Кировская горэлектросеть» в форме муниципального унитарного предприятия на базе муниципальной собственности. Учредителем является комитет по управлению муниципальной собственностью г.Кировска.

Расположение производственной базы и административного корпуса предприятия: г.Кировск, ул. Лабунцова 9.

Предприятие является самостоятельным  хозяйствующим субъектом, обладает правом юридического лица, имеет в  хозяйственном ведении обособленное имущество и самостоятельный  баланс.