Разработка плана продвижения товара на примере минеральной воды «Жемчужина Приморья»

Что касается потребителей, то здесь картина более неясная: с ООО «Глория» Филиал связывают взаимовыгодные партнерские отношения, исключающие финансовую сторону сотрудничества. ООО «Глория» предоставляет филиал эфирное время в бегущей дорожке на телеканале ОТС, а филиал оказывает автоуслуги сотрудникам ООО «Глория» и их партнерам.

ООО «КОПТУН» каждый месяц  задерживает оплату услуг, которые  предоставляла этой компании филиал в течение месяца в кредит, ООО «Проиндустрия» не устраивают тарифы филиал, ООО «Проиндустрия» просит о снижении тарифов или предоставлении скидок под угрозой расторжения договора, ООО «Ясная поляна» является неэффективным потребителем, так как предоставляет Филиал незначительное количество заказов.

Необходимо отметить ООО «УК Блок» и ООО «ИК  Блок» как наиболее лучших потребителей, наибольшая ежемесячная доля заказов филиал приходится на ООО «УК Блок» и ООО «ИК Блок», следовательно, филиал будет выгодно поддержание этого сотрудничества как можно дольше. С ООО «Экстра-Менеджмент» и ООО «ЧиКо» предприятие недавно заключило договоры сотрудничества, поэтому ситуация работы с данными компаниями неясен, т.к. результат оценивать еще рано.

На конец отчетного  периода 2008 года штат предприятия состоял  из следующих отделов:

• административный – генеральный директор, финансовый директор;
• бухгалтерия – главный бухгалтер;
• производственный – менеджер по рекламе, операторы (3 чел.), водители (30 чел.).

За начало отчетного  периода 2009 года в составе компании произошли следующие изменения:

• организован коммерческий отдел по работе с клиентами, рекламой и кадрами предприятия;
• принят руководитель коммерческого отдела;
• в бухгалтерию принят бухгалтер-кассир;
• создан автопарк;
• закрыта вакансия главного механика автопарка;
• произведена замена водителей легковых автомобилей (21 человек);
• приняты на работу водители грузовых автомобилей и микроавтобусов (10 человек).

На данный момент штат организации состоит из 48 человек:

• женщины – 9 человек;
• мужчины – 39 человек;
• возраст работников – от 24 до 50 лет;
• работники с высшим образованием – 31 человек;
• работники со средним специальным образованием – 17 человек.

Данный объект имеет  линейно-функциональную структуру (рис. 2.1).

 

Рисунок 2.1 - Организационная структура филиала

Итак, подводя итоги  вышесказанному, необходимо отметить, что организация возникла совсем недавно, но это не мешает ей развиваться и расти. Как и любое другое предприятие, филиал ставит своей основной целью завоевание большего сегмента рынка, повышение конкурентоспособности, расширение клиентской базы и, как следствие, увеличение доходов. На данном этапе развития рыночной экономики для успешного развития любой организации необходимо планировать, разрабатывать стратегию развития именно своего предприятия с учетом всех особенностей функционирования данной отрасли и основных фирм-конкурентов. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Таким образом, основной задачей каждого предприятия, особенно начинающего, является формирование стратегии развития фирмы.

 

 

 

2.2 Анализ внешней  среды Лучегорского филиала ОАО  «Примавтодор»

 

 

Отмена лицензирования таксомоторной деятельности и рост спроса на перевозки обеспечили бурное развитие рынка такси. Компании торопятся  увеличить парки комфортабельными иномарками. Однако дефицит профессиональных водителей сдерживает их пыл.

В настоящее время  на российском рынке работают около 4 тыс. компаний, предоставляющих транспортно-экспедиторские услуги, среди которых 3 тысячи перевозчиков и 1 тысяча экспедиторов.

На российском рынке  международных автоперевозок 17% отдано зарубежным компаниям, которые выступают  посредниками между Россией и  Европой, наиболее значительную долю занимают белорусские компании, за которыми следуют перевозчики из Польши, Литвы, Латвии.

Объем российского рынка  частных автоперевозок составляет ежегодно 2-2,5 млрд. долларов США (на Москву приходится 250-270 млн. долларов США).

На российском рынке  таксомоторных перевозок до 90% составляет теневой сектор. Несмотря на все предпринимаемые усилия, «цивилизованные» такси контролируют не более 40% рынка, а 60% приходится на примерно 3000 автовладельцев, занимающихся частным извозом, говорят эксперты.

Спрос на услуги такси  растет на 25% в год. Это обеспечивает любому новичку быстрое формирование клиентской базы. Основная проблема всех таксомоторных компаний – кадры. Водитель такси может зарабатывать до 20 тыс. руб. в месяц, но и таким доходом непросто привлечь квалифицированных и обходительных сотрудников.

Участники рынка единодушно говорят о растущем спросе на услугу «корпоративный гараж». Еще два года назад 1-2 компании заказывали такси своим сотрудникам, теперь доля корпоративных клиентов составляет 20%.

Таксомоторные компании хотят завоевать расположение не только представителей корпораций, но и частных потребителей. Доставка продуктов, спиртного, сигарет на дом стали обычным делом.

Специфика услуг по перевозке  как отрасли заключается в  небольшой капиталоемкости производства, коротких сроках создания конечной продукции, подвижностью объекта производства работ, независимостью от природно-климатических, географических факторов, но состояние дорог, пробки и ДТП играют огромную роль для данной отрасли.

В этом случае могут использоваться различные методы диагностики. Результаты применения PEST-анализа дают возможность оценить политико-правовые (Political), экономические (Economic), социокультурные (Social) и технологические (Technological) факторы. Для выявления относительной важности отдельных факторов внешнего окружения возможно использование экспертной оценки или метода Дельфи.

Выделение основных факторов, влияющих на деятельность предприятия, проведенное с помощью PEST-анализа, представлено в Приложении 1.

Идентификация стратегий  конкурентов проводится с помощью  обобщения сведений о целях и стратегии конкурентов, для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции обычно достаточно составляющих целей и стратегий конкурентов (табл. 2.3) и карт стратегической группировки (рис. 2.2).

Таким образом, строим двумерную  карту стратегической группировки отрасли (рис.2.3).

 

Высокий

 

 

Средний

 

Низкий

Отечественные  Отечественные+Иномарки  Иномарки

 

Рисунок 2.2 - Карта стратегических групп в отрасли услуг по перевозки Пожарского района Приморского края

Конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли: цены, качество, география деятельности, количество своего парка и привлеченных машин, отечественные машины и иномарки, количество заказов, диапазон продуктов, количество корпоративных клиентов и т.д.).

Итак, чем ближе расположены различные стратегические группы (Кабриолет, Классик, Гранд-авто, Городское такси), тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах – ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники – в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Таблица 2.3 - Составляющие целей и стратегий конкурентов

Область конкуренции	Стратегические  претензии	Цели по размерам рынка	Конкуренция позиция/ситуация	Стратегическое  поведение	Конкурентная  стратегия
Локальная   Региональная	Быть господствующим лидером (Кабриолет, Классик) Превзойти существующего лидера отрасли (Гранд-авто, Городское такси) Войти в лидирующую пятерку (Би-би, Дельфин) Войти в первую десятку (Апельсин) Подняться на одну или  две ступени в рейтинге Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) Сохранить позицию (большинство остальных) Только выживание (частники)	Агрессивная экспансия  путем приобретений и внутреннего роста (Кабриолет, Классик) Экспансия путем внутреннего  роста Экспансия путем приобретений (Апельсин) Сохранение существующей доли (Гранд-авто, Городское такси, Би-би, Дельфин) Расширение рынка с  целью получения кратковременной прибыли (частники)	Хватающий здоровяк, находящийся  в движении (Кабриолет, Классик, Гранд-авто, Городское такси) Хорошо защищающийся, способный удержать существующее Держится в середине своры (Дельфин) Пытающийся усилить  позицию (Би-би, Апельсин) Отбивающийся, теряющий почву (большинство остальных) Отступающий на защитную позицию (частники)	В основном нападение (Гранд-авто) В основном защита (Автопрометей) Комбинации защиты и  нападения (Дельфин, Би-би) Агрессивное, рисковое (Апельсин) Консервативный последователь (Кабриолет, Классик)	Стремление к ценовому лидерству (Гранд-авто, Апельсин) Фокусирование на рыночных нишах (Городское такси, Би-би) Преследование, основанное на дифференциации: по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам (Кабриолет, Классик)

 

Для того чтобы оценить  будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные  конкуренты являются источниками новых  стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Теперь построим модель «пяти сил» Портера (рис. 2.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.3 - Модель «пяти сил» Портера

Риск входа потенциальных  конкурентов в отрасль создает  опасность прибыльности компании. Компания не может повышать цену и увеличивать доходы, так как этот риск велик. Высота барьеров входа (стоимости входа в отрасль) достаточно низкая. Следовательно, компания должна:

• привлечь значительные инвестиции;
• стремиться к более низким издержкам производства;
• снизить издержки при массовом производстве стандартизированной продукции, пользоваться скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снизить удельные расходы на рекламу, что на данном этапе развития компании сделать трудно.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод  о том, что для рассматриваемого предприятия внешняя среда является умеренно благоприятной. Хозяйствующий  субъект, имеющий необходимый внутренний потенциал для реализации выбранной стратегии, должен осуществить ее за счет своего внутреннего и внешнего развития.

 

3 Формирование плана продвижения услуг Лучегорского филиала ОАО «Примавтодор»

 

 

3.1 Основные  направления разработки стратегии  развития предприятия

 

 

Для определения типа стратегии, которой придерживается предприятие, достаточно провести интервью с руководящим составом и использовать метод изучения документации. На основании беседы с некоторыми ключевыми специалистами и анализа имеющейся программы развития производственной деятельности можно констатировать, что данный хозяйствующий субъект в настоящее время осуществляет стратегию роста.

Воспользуемся моделью  «Дерево целей» для определения  основных направлений разработки стратегии  развития филиала (рис. 3.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 - Дерево целей для филиала

После определения основных направлений разработки стратегии  развития филиала при помощи модели «Дерево целей» необходимо определить приоритетные цели. Для этого расставим коэффициенты важности сначала для целей, а затем для подцелей, после чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей. Коэффициент относительной важности находится по формуле: