Роль торговых агентов и управление торговым персоналом

оглавление

 

ВВЕдение…………………………………………………………………….4

глава 1 теоретические основы управление

торговым персоналом на промышленном

предприятии……………………………………………………………….6

1. Торговый агент: сущность, обязанности и стимулы………………..6

1.2 Оценка эффективности работы торговых агентов……………………...12

глава 2 особенности управления торговыми

агентами на  ОАО «Коммунарка»………………………………...19

2.1 Организационно-экономическая характеристика

предприятия…………………………………………………………………...19

2.2  Характеристика влияния торговых агентов на динамику

развития предприятия……………………………………………………28

глава 3 Повышение эффективности работы

торговых агентов……………………………………………………...37

Заключение……………………………………………………………….47

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………49

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………….52

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Роль торговых агентов на промышленных предприятиях возрастает с каждым  годом, связано это как с повышением уровня знаний самих торговых агентов, так и усилением конкуренции. Стать торговым агентом – это значит пройти процесс обучения, самому или под чьим-то руководством. В принципе, самый простой и доступный метод обучения – равняться на более опытных товарищей, работающих в той же системе, это достаточно практично и легко. Исходя из современных взглядов на интеллектуальный капитал, успешная стратегия обращения с торговыми агентами выглядит примерно так. Нужны успешные агенты, которые быстро обучаются и начинают работать эффективно, нужна команда, способная к самообучению, сотрудничеству и взаимоподдержке. Все это – интеллектуальные активы. Проигнорировать их, оставить без инвестиций, было бы серьезной ошибкой. Требуется хорошая, эффективная обучающая программа, состоящая из трех разделов:

• Стратегии продаж с учетом особенностей продавца, товара  и потребителя.
• Повышение стрессоустойчивости, знания своих сильных сторон и умение ими пользоваться.
• Умение работать в команде и формирование самой команды.

Как и всегда, лучше не пользоваться готовыми шаблонными тренингами, они часто не учитывают специфики, и кроме того, если все вокруг знают и умеют одно и то же, никаких конкурентных преимуществ от вложения денег в тренинг вы не получаете. Оптимальный вариант – заказать обучающую программу, приспособленную к условиям вашей организации, подразумевающую тренинги, консультации и поддержку в течение некоторого времени. В этом случае вы сразу опережаете конкурентов минимум на шаг. Есть убеждение, что организация, сумевшая наладить работу со своими торговыми агентами, будет невероятно успешна.

Основной целью курсовой работы является изучение оценки роли торгового агента.

Задачи курсовой работы:

• Изучить понятие и функции торгового агента;
• Охарактеризовать работу торговых агентов ОАО «Коммунарка»;
• Определить направления повышения эффективности работы труда торговых агентов ОАО «Коммунарка».

Объектом изучения курсовой работы является – деятельность торговых агентов ОАО «Коммунарка».

Предметом изучения курсовой работы является оценка роли деятельности торговых агентов на примере ОАО «Коммунарка».

При написании работы широко использовалась литература по Маркетингу и Управлению персоналом, а также законодательство Республики Беларусь.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

глава 1 теоретические основы управление торговым персоналом на промышленном предприятии

 

2. Торговый агент: сущность, обязанности и стимулы

 

 

  Термин «торговый агент» охватывает широкую гамму специалистов, у которых зачастую различий больше, чем сходства. Макмарри разработал следующую классификацию лиц, занятых в сфере сбыта, по специфике их должностей [19, c.58]:

1.  Должности, на которых основная работа торгового агента заключается в доставке товара, например молока, хлеба, топлива, горючего.

2.  Должности, на которых основная работа торгового агента заключается в приеме заказов в помещении собственной фирмы, например торговый агент по продаже предметов мужского туалета, стоящий за прилавком.

3. Должности, на которых торговый агент, оставаясь в основном приемщиком заказов в помещении собственной фирмы, наносит визиты клиентам и на местах, как это делают, скажем, коммивояжеры мясоперерабатывающих предприятий, поставщиков мыла и специй.

4.  Должности, на которых торговый агент не обязан и не имеет права принимать заказов, а целью его визитов является формирование благорасположения или обучение существующих или потенциальных клиентов. Примерами могут служить «посланцы» производителей спиртных напитков и порученцы-разъяснители производителей лекарственных препаратов, отпускаемых по рецепту.

5.  Должности, на которых от торгового агента требуются прежде всего технические знания. Примером может служить торговый агент машиностроительной компании, являющийся в первую очередь консультантом фирм-заказчиц.

6. Должности, требующие творческого подхода к продаже материальных товаров, таких, как пылесосы, холодильники, материалы для наружной обшивки дома и энциклопедии.

7. Должности, требующие творческого подхода к продаже нематериальных товаров, таких, как страхование, рекламные услуги, обучение.

Приведенный список охватывает должности, предъявляющие от минимальных до максимальных требований к творческой стороне коммерческой деятельности по сбыту. В первой части списка перечисляются должности, требующие ведения отчетности и оформления заказов, во второй -требующие усилий по выявлению потенциальных покупателей и оказанию на них влияния с целью совершения запродажи.

Некоторые торговые представители не нуждаются в особом  
стимулировании, так как полностью выкладываются на работе «из  
любви к искусству». Для таких сотрудников торговля — самая  
замечательная работа в мире. Они полны амбиций и не нуждаются в  
надзоре. Но для того, чтобы в полную силу заработали все  
сотрудники отдела сбыта компании, необходимо поощрение  
работников и особые стимулы. Особое значение высокая мотивация  
имеет для «фронтовиков», полевых работников.

Природа работы. Непременный атрибут торговли — масса  
поводов для разочарований. Торговые представители обычно  
работают поодиночке, у них ненормированный рабочий день,  
постоянные командировки. Они сталкиваются с враждебностью  
конкурирующих торговых представителей; обладают меньшим  
статусом, чем клиенты, с которыми приходится общаться; им  
часто не хватает полномочий для совершения необходимых  
действий; нередко крупные сделки, над которыми пришлось  
много и упорно поработать, срываются [23, c.342].

Природа человека: Большинству представителей рода  
человеческого для того, чтобы они заработали на максимуме  
возможностей, необходимы действенные финансовые или  
социальные стимулы.

Личные проблемы: Торговые представители тоже люди, у них  
периодически возникают личные проблемы, такие как болезни  
близких родственников, семейные ссоры или финансовые  
трудности.

Проблема мотивации торгового персонала подробно  
рассматривается в работе Г. Черчилля, Н. Форда и О. Уокера. [1]

Исследователи предлагают модель, основная идея которой заключатся в тезисе о прямо пропорциональной связи между стимулами торгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками службы сбыта усилий.  
Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышению  
производительности труда; результативность прикладываемых  
усилий означает соответствующее вознаграждение и увеличение  
степени удовлетворения работника. В конечном итоге высокая  
степень морального и материального удовлетворения повышает  
действенность мотивации. Таким образом, данная модель предполагает следующее [3, c.63]:

1. Менеджер  отдела сбыта должен уметь  убеждать своих торговых  
представителей в том, что они способны увеличить объемы  
личных продаж, если приложат больше усилий или пройдут  
соответствующую подготовку (однако если уровень сбыта в  
большей степени зависит от экономических условий или действий  
конкурентов, данная связь отсутствует).

2. Торговые  менеджеры должны аргументировано  доказать  
подчиненным, что вознаграждение за высокую  
производительность соответствует или превышает дополни- 
тельные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникам  
неопределенным, или недостаточным, или не отвечает их  
потребностям, данная связь не прослеживается). 
По вопросу о степени важности и роли различных видов  
вознаграждения маркетологи придерживаются единого мнения:  
самый значимый стимул — материальный, за ним следуют  
возможность повышения по службе, личный рост и чувство  
завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий  
относятся расположение, уважение, безопасность и признание.  
Другими словами, к основным стимулам торгового персонала  
относятся денежное вознаграждение или возможности роста и  
удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние ока- 
зывают похвала и признание. Исследователи также установили, что  
иерархия факторов мотивации изменяется в зависимости от  
характеристик работника[12].

1. Финансовое  вознаграждение предпочитают работники  
с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи.

2. Вознаграждение  более высокого порядка (признание,  
расположение и уважение, чувство выполненной работы) высоко  
оценивается молодыми торговыми работниками, как правило,  
неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими  
высшее образование.

Факторы мотивации варьируются в зависимости от страны  
пребывания компании. Проведенное в 2002 г. в шести различных  
странах исследование, охватившее 2,8 тыс. профессионалов  
торговли, показало, что деньги остаются основным стимулирующим  
фактором для 37 % американских торговых представителей[14]. 
        Многие компании устанавливают для своих торговых  
представителей определенные нормы продаж, предписывая, сколько  
и каких товаров они должны продать в течение года. Квоты  
устанавливаются в денежном выражении, в натуральных единицах  
или типах продукции, в показателях прибыли или сбытовых усилий.  
В таких случаях обычно степень выполнения установленных норм  
определяет размеры денежного вознаграждения работников отдела  
сбыта компании.

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного  
маркетингового плана. Прежде всего компания разрабатывает  
прогноз сбыта, на основе которого планируется уровень  
производства продукции, численность рабочей силы и необходимые  
объемы денежных средств. Затем руководство компании, чтобы  
вдохновить торговый персонал на «беззаветную» работу,  
устанавливает сбытовые квоты по регионам и территориям, которые  
обычно в сумме перекрывают прогноз спроса, ведь даже если  
службе сбыта не удастся достичь заданных норм, реальный план  
объема продаж все-таки будет выполнен.

Каждый региональный менеджер по сбыту доводит план продаж  
на подконтрольной территории до подчиненных ему торговых  
представителей. Выделяют три основные точки зрения на процесс  
квотирования. Теория высоких квот предполагает установление  
нормативов превышающих возможности большинства торговых  
представителей, но тем не менее реальных. Сторонники этой идеи  
считают, что высокие квоты стимулируют высокую трудовую  
отдачу работников. Теория умеренных квот предполагает  
установление норм, вполне достижимых для большинства торговых  
работников. Приверженцы такого подхода полагают, что торговый  
персонал оценит их как реальные и без особых усилий выполнит их,  
обретая столь ценную уверенность в себе. Теория переменных квот  
считает, что индивидуальные различия торговых представителей  
гарантируют выполнение высоких нормативов для одних и  
умеренных — для других[30, c.53].

Общее мнение таково — квота для торгового работника должна  
быть как минимум равна результату его работы за прошлый год  
плюс некий процент от разницы между потенциальным и  
прошлогодним уровнями сбыта на данной территории.

Для стимулирования работы торгового персонала практикуются  
дополнительные средства мотивации. Периодические торговые  
собрания удовлетворяют социальные потребности работников  
службы сбыта компании, обеспечивают возможность встретиться и  
поговорить с руководством, а также изложить свое мнение и  
почувствовать себя членами большого коллектива.

Компании часто организуют торговые соревнования, которые  
стимулируют особо старательный подход сотрудников к  
исполнению своих обязанностей. Победителей награждают  
автомобилями, туристические путевками, денежные призами или  
почетными грамотами. Соревнование должно предоставлять  
возможность победы разумному количеству работников, дабы его  
участники осознавали престижность не только победы, но и участия  
в нем.