Роль торговых агентов и управление торговым персоналом

 Программа  компенсации сбытовому персоналу  должна быть проста и понятна  каждому продавцу, для ее расчета  не должно требоваться бухгалтерского  образования.  Наиболее эффективными  считаются те системы, при которых  продавец с каждой сделки может  в уме посчитать сумму его  гонорара.

Для создания такой системы нужно руководствоваться несколькими правилами:

 Система  компенсации должна быть простой. При разработке системы компенсации  нужно учитывать несколько следующих  правил:

Она должна мотивировать персонал на выполнение не более трех-четырех  задач в один период времени. Поскольку при большем количестве параметров, усилия продавцов будут не сосредоточены на наиболее важных для компании направлениях, которые будут прорабатываться недостаточно хорошо.

Размер заработной платы зависит только от работы продавцов

Нельзя недоплачивать  и нельзя переплачивать продавцам. Плановая сумма выплат должна быть либо средней по рынку, а лучше чуть выше средней.

Программа компенсации нельзя менять чаще, чем один раз в полгода.

Ни один из показателей в программе компенсации не должен «весить» менее 15% от общей суммы дохода.

Планы продаж должны составляться таким образом, чтобы на 100 % их выполняло не более 25% от общего числа сотрудников.

Структура программ компенсации.

Практически во всех отраслях продажи состоят из пяти этапов:

1. Создание спроса
2. Определение покупателей
3. Совершение сделки
4. Выполнение заказа
5. Обслуживание покупателей.

Также практически везде продажи оцениваются по семнадцати основным показателям:

Показатели объемов выработки:

1. Отгрузка
2. Объем вырученных средств
3. Прямая прибыль
4. Дебиторская задолженность
5. Эффективность продаж
6. Ширина продаваемого ассортимента
7. Средняя сумма продажи
8. Ценовая политика: скидка и др. доп. условия.
9. Количество активных клиентов.
10. Показатели влияния на клиента
11. Объем просроченной дебиторской задолженности.
12. Регулярность поступающих заказов от клиента.
13. Тенденция роста или падения  средней суммы заказа.
14. Эффективность использования ресурсов.
15. Соотношение работающих  клиентов к потенциальным.
16. Стоимость обслуживания заказа
17. Отношение прибыльности операций с клиентами к их доле в общем обороте.

Поэтому при разработке программ компенсации, нужно определиться, какой из этапов, и по какому параметру  будет определяться эффективность работы сбытового персонала. 

На сегодня существует четыре основные модели  оплаты труда сбытового  персонала.

1. Бонусная система
2. Процент от прибыли
3. Процент от оборота
4. Окладная система + поощрительные выплаты.

И уже от этих четырех систем идет множество вариаций.

Бонусная система.  

В  большой части белорусских частных компаний применяется бонусная система оплаты Это достаточно эффективная система, особенно для состоявшихся компаний, а также для компаний торгующих дорогостоящей продукцией.

Эффективность этой  системы сильно зависит от того положения, в котором находится компания и от тех целей, что она перед собой ставит.

Бонусная система оплаты наиболее подходит для оплаты труда торговых представителей.

Суть самой системы проста, после определения в зависимости от ситуации на рынке труда и доли плановых выплат для каждой должности, а также планов продаж на период, определяется примерная сумма выплаты.

 После  этого определяется оклад сотрудника, сумма оклада должна быть достаточной  для того, чтобы сотрудник мог  не задумываться о низших потребностях  из пирамиды Маслоу.

 Затем  определяются важные для фирмы  показатели, исходя из стратегических  целей компании. Затем для каждой  должности определяется сумма  бонуса в зависимости от достижения  плановых показателей, выставляется  либо размер бонуса, либо коэффициент, на который умножается сумма  оклада. И получившаяся цифра  и есть размер бонуса.

Таким образом, при выполнении  всех плановых показателей на 100 % сотрудник получает свою зарплату, при перевыполнении плана, равно как и при невыполнении с помощью корректирующих коэффициентов, он получает либо большую зарплату, либо меньшую от  запланированной. 

 Бонус  может выплачиваться по итогам  любого периода, месяца, квартала, года. Его сумма может варьироваться  в зависимости от показателей  и коэффициентов.

Бонусная система имеет следующие преимущества:

-    позволяет гибко подходить к определению уровня заработной платы каждого сотрудника.

-   позволяет четко фиксировать максимальную сумму денежных выплат, как через ограничение размера коэффициентов, так и через размер выставляемых планов.

-  заставляет сотрудников  работать более эффективно,  в течение всех трех месяцев так  невыполнение плана может существенно снизить  доход.

- снижает текучку персонала или же ограничивает ее сроком выплаты бонуса.

-   редкий сотрудник захочет уйти, не дождавшись бонуса.

-   разовые крупные выплаты в целом позитивно влияют на мотивацию персонала.

-    позволяет оборачивать денежные средства в течение трех месяцев, до момента   выплаты.

Минусы этой системы заключаются в следующем:

Для того, чтобы система работала, компания должна иметь высокий уровень доверия у своих сотрудников, они должны быть уверены, что зарплату посчитают правильно. В противном случае, если будет хоть немного сомнения, то данная система не будет работать в полную силу. И сотрудники не будут стремиться к выполнению плана. В итоге останутся только те, кого устраивает доход в размере оклада. Большие разовые выплаты зарплаты в начале квартала. Ограничение размера дохода, определенное потолочным коэффициентом. Для сильных сотрудников, это может являться демотивирующим фактором.

В целом же очень эффективная система.

Процент от оборота. Данная система часто применяется при агентских продажах на ОАО «Коммунарка». При определении плановых  размеров выплат, руководство компании определяется, какую часть от оборота компания будет платить сотрудникам.

Таким образом, руководство определяет максимальный  размер расходов на оплату труда продавцов.

 В  случае применения такой системы  необходимо учитывать следующие  факторы:

Частота продаж одному клиенту в месяц.

Средняя сумма продажи.

Количество клиентов на территории.

Также важно кто ваши продавцы- агенты со своей клиентской базой или штатные торговые представители.

 В  случае если это агенты,  то  об окладе и других выплатах  речи не идет.  В  этом случае  определяется процент, который компания  готова отдавать агенту и условия, при которых он его получает: план, дебиторская задолженность, ширина продаваемого ассортимента.

Если же это штатные продавцы, то тут нужно исходить из особенностей кадровой политики.

При применении этой системы фиксированный оклад гораздо ниже суммы плановых выплат и составляет 30-40% от предполагаемого дохода торгового представителя. Остальная часть выплат определяется процентом, который делится между наиболее важными показателями развития продаж для компании.

В этом примере минимальный оклад, поскольку в данной компании  ликвидный товар, для продажи которого торговому представителю нужен минимум усилий.

Данная схема оплаты наиболее подходит к работе с агентами ОАО «Коммунарка».

Преимуществами этой системы являются:

-   ограниченный размер доли выплат на зарплату торговым представителям, а также высокий уровень мотивации продавцов, поскольку в этом случае зарплата зависит только от них и её верхний уровень не ограничен.

-   высокая мотивация персонала на увеличение продаж.

-    высокая ответственность  персонала при работе с клиентами. Поскольку при использовании этой системы компания делится прибылью с сотрудниками.

Такие системы стоит применять при выходе на новый рынок, при агрессивном захвате рынка, когда нужно получить большой уровень азарта у торгового персонала.

Опасности системы:

Очень важно ограничить размер возможной скидки, даваемой торговым представителем клиенту, во избежание снижения рентабельности продаж.

При неправильном размещении акцентов в программе  компенсации, возможен перекос в продажах. Так распространенной ошибкой является при агрессивных захватах рынка,  ориентация только на отгрузки без учета ПДЗ. Такой подход может привести к большой дебиторской задолженности и нанести серьезный ущерб компании в виде невозвращенных средств.

Процент от прибыли. Эта система очень схожа с предыдущей, все основные правила расчета практически идентичны.

Различием является то, что компания открывает маржинальную доходность своих операций торговому персоналу.

 Руководством  ОАО «Коммунарка» определяется уровень маржинального дохода достаточного для оплаты  всех административных затрат: управленческий – не торговый персонал, бухгалтерия, склады, расходы по кредитам, а также уровень инфляции. Размер этих издержек забивается в себестоимость продукта. Также закладывается минимальный уровень прибыли.  Это является базовой ценой. Вся остальная наценка показывается торговому персоналу. И им дается возможность давать скидку в ее диапазоне.

 Далее  торговому отделу дается рекомендация, по какой цене продавать, и  к этой цене привязывается  базовый расчет заработной платы.   То есть при стандартной наценке  в 35% от каждой сделки продавец  получает свой процент. При снижении  наценки, в виде скидки клиенту, пропорционально снижается базовая  ставка этого продавца. Таким  образом, у торгового представителя  ОАО «Коммунарка» есть выбор, продать больше,  но с меньшими комиссионными, либо меньше, но за больший процент. В реальной ситуации эта таблица  разбивается на большее число граф.

 Преимуществами  данной системы являются:

-     стабильный нижний  уровень рентабельности.

-    оперативность в принятии решения о предоставлении клиенту скидки. При конкурентной борьбе.

-    высокая ответственность персонала за результат его переговоров с клиентом.

-    мотивация персонала на продажи  по более высоким ценам.

 Минусами  системы являются:

-    сложность расчетов.

-   отсутствие четких инструментов выстраивания ценовой политики в регионе. Поскольку каждый торговый может давать любую цену.

-   высокий уровень осведомленности персонала о маржинальном доходе компании.

Заключение

 

В настоящее время  торговые представители, как «класс»,  как самостоятельная профессия уже перешли  из зародышевого состояния в следующую стадию, стадию развития. Для большинства из тех, кто сейчас работает в продажах, уже интересен сам процесс продаж, они считают, что  это дело, которым  можно заниматься всю жизнь, следовательно, и факторы мотивации для таких людей иные и материальная составляющая действует по другому.. Этим людям уже не интересна просто зарплата, это- их  деньги,  они умеют их зарабатывать.  Для них уже  становятся важными  и другие стимулы.  Как отмечал А.Маслоу, при удовлетворении потребностей низшего порядка человек сразу переходит к следующим.  Торговый представитель сегодня не боится поменять работу, поскольку  люди этой специальности сейчас в дефиците. И для того чтобы удержать их, нужно немало потрудиться.

Но изменились не только торговые представители, изменился  и  потребитель, а также сильно изменился сам рынок. Разговоры о «зомбировании»,  как торгового представителя, так и клиента  являются уже безнадежно устаревшими и смешными.  Рынок  не только в Минске, но во всей Беларуси уже переходит на  цивилизованный уровень, на  уровень маркетинга отношений. Этот уровень характеризуется выстраиванием  долгосрочных взаимоотношений между поставщиком  и клиентом. На этом  уровне основной ценностью является не только надежность поставщика, но и его возможность максимально точно определить и удовлетворить потребности клиента. Каждая продажа  не рассматривается как конечная цель, а лишь как звено в той цепочке, которую  старательно куют торговые компании, цепочке, которая связывает производителя, дистрибьютора, ритейлора.    А кузнецом ее является торговый представитель.  На сегодня он самый важный человек, после клиента, в любой компании, смотрящей в будущее и желающей там работать. Именно поэтому эра диких продаж уже в прошлом, и сегодня рынку нужны профессионалы. Сегодня торговый представитель это не просто человек, принесший прайс,  это больше консультант  той   «фабрики продаж», которой сегодня является магазин.   Сейчас это профессионалы более универсальные, чем когда-либо. Рынку требуются люди владеющие техникой продаж, переговорными методиками, знакомые с основами маркетинга, мерчендайзинга, азами бухучета и психологии.