Роль торговых агентов и управление торговым персоналом

В целом, анализируя отгрузку продукции предприятия, можно сделать вывод о переориентации вкусовых предпочтений потребителя и, как следствие, снижении спроса на карамель и увеличении на конфеты, шоколад и шоколадные изделия как на рынке Республики Беларусь, так и в странах дальнего и ближнего зарубежья

Особое внимание на предприятии в рамках реализации Государственной программы уделяется производству импортозамещающей продукции.

На предприятии постоянно проводится работа по разработке новых наименований кондитерских изделий. Обновление ассортимента ежегодно составляет до 10% от выпуска в натуральном выражении. Ежегодно в IV квартале на предприятии начинает работу цех расфасовки новогодних подарков. Для удовлетворения потребительского спроса различных слоев населения предприятие выпускает новогодние подарки различной формы и размера. Так, например их ассортимент в 2011 году составил 33 наименования, в 2012 году — 41 наименование развесом от 300 г до 2,5 кг

В течение последующих пяти лет предприятие планирует стать современным, рыночно ориентированным предприятием, имеющим сбалансированную структуру и устойчивое положение на рынке кондитерских изделий как Республики Беларусь, так стран ближнего и дальнего зарубежья.

За этот период времени СОАО «Коммунарка» способно занять лидирующие позиции на отдельных рынках. В первую очередь, это относится к рынку Республики Беларусь. Предприятие участвует в проекте реконструкции и модернизации производства, применяя современные технологии, используя новые разработки для упаковки кондитерских изделий. В период до 2015 года объем продаж предприятия необходимо довести до уровня не менее 25 000 тонн в год, осуществляя производство и сбыт наиболее рентабельных видов продукции

Стратегия предприятия строится на стимулировании на каждом этапе развития важнейших направлений деятельности, реинвестирование или инвестирование в их развитие, вывод на рынок новых продуктов и их развитие.

В период 2012–2015 год необходимо вывести не менее двух групп кондитерских изделий, которые смогли бы стать лидерами на своих рынках. Причем, помимо инвестиций в инфраструктуру, оборудование или другие основные средства важны инвестиции в торговую марку, жизненный цикл которой больше жизненного цикла технических решений при современном уровне развития.

Задачи:

1) открытие отделов прямых продаж  во всех областных регионах  Республики Беларусь;

2) постоянный мониторинг розничной  торговой сети на внутреннем  рынке;

3) настройка ассортиментного портфеля  под потребности рынка с учетом сезонных колебаний спроса;

4) вывод новых брендов  как  на внутренний так и на внешние  рынки сбыта;

5) организация службы маркетинга  как отдельно выделенной структуры, определение маркетингового бюджета.

На сегодняшний день отдел прямых продаж заключил договоры на поставку кондитерских изделий с 530 предприятиями торговли г. Минска и 520 Минской области.

Следовательно, на предприятии реализуется стратегия вертикальная прогрессивная интеграция ― контроль на системой распределения.

Внедрение новых технологий в производство влечет за собой появление новых специальностей, а следовательно и специалистов. Для работников СОАО «Коммунарка» организовывает курсы по повышению квалификации многих видов профессий. Система оплаты труда на предприятии сдельно-премиальная, повременно-премиальная. Средний уровень зарплаты, стимулируемый организацией различными премиями, вознаграждениями, поощрениями, подарками, выплатами 13-ой заработной платы. Планирование роста производительности труда обеспечивается и за счет трехсменного режима работы, выхода рабочих в выходные дни за двойную оплату.

Основной  финансовой стратегией СОАО «Коммунарка» на перспективу  остается получение  прибыли за счет увеличения объемов производства и снижения затрат на производство.

Стратегия маркетинга на ближайшую перспективу будет направлена на систематический анализ потребностей основных рынков сбыта и выбранных сегментов покупателей с целью разработки и предоставления такой продукции, которая в максимальной степени удовлетворяла бы этим требованиям, имела устойчивые преимущества перед конкурентами.

 

 

 

глава 3 Повышение эффективности работы торговых агентов

 

Повышение эффективности труда торговых агентов возможно за счет повышения качества управления на основе более эффективных методов стимулирования. Так в настоящее время форма оплаты труда работника группы прямых продаж СОАО «Коммунарка» - повременно-премиальная.

Должностной оклад устанавливается в соответствии со штатным расписанием. Премия начисляется на должностной оклад за отработанный месяц, основанием является данные статистической, бухгалтерской отчётности и оперативного учёта.

Основным критерием в оценке деятельности группы прямых продаж является выполнение плана по продажам,  который ежемесячно утверждается генеральным директором по согласованию с финансовым директором.

Размер премии за выполнение плана по продажам приведен в таблице 3.1 :

Таблица 3.1. Размер премии за выполнение плана по продажам

Процент выполнения личного плана продаж	Размер премии, в процентах от должностного оклада за каждый перевыполненный процент плана по продажам
	начальник группы прямых продаж	торговый агент	торговый агент по минской области
100% и более	2.3	2.5	2.9
90 - 99%	0,55	0,65	0,85
80 - 89%	0,4	0,4	0,4

Расчёт заработной платы группы прямых продаж.

1 Распространяется  на следующих работников группы:

-  начальник  группы прямых продаж;

- торговый  агент.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            

2. Расчет  производится индивидуально по  каждому работнику согласно установленному  ему действующим на предприятии  штатным/расписанием: должностному  окладу с учётом полноты выполнения  основных показателей эффективности  состоит:

-  премия  за выполнение плана по продажам  готовой продукции;

- снижение  премии за наличие просроченной  дебиторской задолженности.

Торговые агенты группы прямых продаж премируются по итогам выполнения личного плана по продажам.

Наличием просроченной дебиторской задолженности в таблице 2.2. определен размер снижения премии, в процентах от начисленной премии за выполнение плана по продажам.

При наличии дебиторской задолженности более 45 календарных дней, останавливается отгрузка продукции. Контроль возлагается на начальника группы прямых продаж.

Таблица 3.2. Снижение премии за просроченную дебиторскую

задолженность

Просроченная дебиторская задолженность, %	Снижение премии за просроченную дебиторскую задолженность, % от и премии за каждый интервал
	начальник группы прямых продаж, торговый агент	торговый агент по Минской области
0-5	0	0
6-10	20	15
11-15	30	25
16-20	40	30
21 - 30	50	40
31-40	60	45
41-50	80	70
51-60	100	100
61 - более	100	100

При наличии дебиторской задолженности более 60 календарных дней, снижение премии увеличивается в процентах на отношение дебиторской задолженности более 60 дней к общей дебиторской задолженности.

Процент снижения премии по задолженности более 60 дней складывается с процентом снижения премии по общей дебиторской просроченной задолженности и применяется к премии по выполнению плана. 

3а выполнение  доведенных задач, целей, с учётом  качества работы, личного вклада  работника в общие итоги, на  основании ходатайства начальника  группы прямых продаж сумма  премии торгового агента  может  быть увеличена до 50% от должностного  оклада, при нарушении дисциплины  и упущениях в работе - снижена  до 100%.

В основе любой мотивации лежат условия по оплате труда торговых представителей, та система, по которой они получают деньги за свою работу. Разделим их на две части компенсация - заработная плата, то есть совокупность оклада и бонуса, и мотивация – различная система материальных и нематериальных выгод для  отличившихся сотрудников.

   По двухфакторной теории Герцберга, зарплата или компенсация  не  является мотивирующим фактором, а лишь фактором гигиеническим, в большей своей части. То есть  при условии, что зарплата в  вашей компании, такая же, как  у конкурентов, то она стопроцентно  гигиенический фактор. А различные  надбавки и премии за отличную  работу уже являются мотивацией, поскольку уже выражают  признание  заслуг.

  Первое, что необходимо учитывать, при  построении системы компенсаций  это стратегические цели вашей  компании. Потому что именно с  учетом этих целей и должна  выстраиваться система мотивации  и компенсаций торговым представителям. Только построенная  на таких  принципах система будет работать. Очень часто встречаются случаи, когда вместо того чтобы придумывать  свою систему, некоторые руководители  просто копируют ее у конкурентов. Или у компаний другого сектора,  которые, по мнению этих руководителей очень похожи на их бизнес, или показывают свою высокую эффективность в тех компаниях.

  Первым  этапом разработки любой программы  компенсаций  является определение  максимального уровня выплат  сбытовому персоналу. То есть  той части прибыли, которая пойдет на зарплаты и мотивацию.

 Часто  руководство компании, определившись  с той долей от прибыли, которую  компания готова отдавать своим  продавцам в виде зарплаты  сильно не утруждает себя разработкой  сложной системы. И далее все  идет  либо по пути  простого  дележа, когда продавцы получают  свой процент, либо, что еще хуже, когда в программу компенсации вносятся все возможные ситуации, при ежедневной работе с клиентом, цели и задачи компании,  а также всевозможные  штрафы и административные инструменты.

  Это  плохие системы. При таком подходе  трудно управлять работой торгового  представителя, поскольку ему для  получения своей зарплаты нужно  ориентироваться на десяток задач. В итоге получаем размазанность  усилий и низкую мотивацию  персонала.

 Результатом  такого подхода становится текучка  торгового персонала,  низкая  эффективность работы, раздутые  штаты продавцов и обслуживающего  персонала.