Совершенствования организации и системы управления персоналом службы маркетинга

Однако, для того, чтобы служба маркетинга эффективно функционировала, ее работу необходимо организовывать, контролировать и планировать.  

Организация («организовывание») маркетинга реализуется через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой предприятие осуществляет свою маркетинговую деятельность. 

Организация маркетинга — это организация процесса взаимодействия всех подразделений предприятия, направленного на достижение рыночных целей.  
       Планирование работы персонала службы маркетинга осуществляется путем разработки комплекса перспективных и текущих планов.

 Корпоративный план  находится в ведении высшего  руководства компании. Он сосредоточен  на бизнес-миксе, т.е. комбинации различных областей деятельности, которыми занимается служба маркетинга. Разрабатывается корпоративная стратегия и происходит распределение ресурсов  по бизнес-направлениям.   План маркетинга по бизнес-направлению строится на выработке дивизиональной стратегии и распределении ресурсов по миксу товаров данного направления.  
        План маркетинга по товару предполагает разработку маркетинговых усилий на конкретном целевом рынке и по конкретному товару. Ресурсы распределяются по отдельным компонентам маркетинг-микса (совершенствование товара, формирование каналов распределения, проведение рекламной кампании и др.).[12]  
       Контроль персонала службы маркетинга проводится путем периодической проверки их деятельности на предприятия либо собственными силами, либо с привлечением специализированных фирм (аудит маркетинга). Выделяют стратегический контроль результативности стратегических установок деятельности службы маркетинга на предприятии; текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий; контроль прибыльности, предполагающий анализ фактической прибыли и эффективности затрат на маркетинг.

 

Организационные структуры.

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

• организационно-правовая форма предприятия;
• сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
• масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
• рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
• используемые технологии;
• информационные потоки внутри и вне фирмы;
• степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

 

Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи.

1)Линейная структура управления

 

Рисунок 6. Линейная структура управления.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

2)Линейно-штабная организационная структура

 

Рисунок 7. Линейно-штабная организационная структура.

 

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

3)Функциональная организационная структура

 

Рисунок 8. Функциональная организационная структура.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий..

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

4)Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Рисунок 9. Линейно-функциональная организационная структура.

5)Дивизиональная организационная структура

 

Рисунок 10. Дивизиональная организационная структура.

 

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями.

5)Матричная организационная структура.

 

Рисунок 11. Матричная организационная структура.

Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. 
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.[17]

 

Мы рассмотрели самые распространенные методы повышения  эффективности деятельности, которые  используют на современных предприятиях, и которые дают наибольший результат  от их проведения. Однако все меры, связанные  со стимулированием персонала не будут эффективны, если деятельность персонала не будет координироваться, планироваться и контролироваться.

 

 

2. Анализ организации  и управления персоналом службы  маркетинга на предприятии ОАО  «ММЗ».

2.1.Характеристика деятельности  предприятия ОАО «ММЗ».

Открытое акционерное общество «МИНСКИЙ МОТОРНЫЙ ЗАВОД» – крупнейшее предприятие Беларуси, а также ведущий производитель современных дизельных двигателей среди стран СНГ и занимает первое место по количеству выпускаемых тракторных и комбайновых двигателей.

Дизельные двигатели нашли свое применение в составе тракторов,

комбайнов, автомобилей, автобусов, карьерной техники, строительных, сельскохозяйственных, строительно-дорожных и др. специальных машин, а также промышленных установок.

Строительство завода началось в сентябре 1960 г., а уже в октябре 1962 г. были собраны первые образцы четырехцилиндровых двигателей Д 50. В 1963 г. начинается их серийный выпуск, и с 1964 г. все тракторы "Беларусь" Минского тракторного завода комплектуются двигателями Д 50.

В 1974 г. начато освоение нового семейства  четырехцилиндровых двигателей Д 240 и их модификаций с непосредственным впрыском топлива мощностью от 60 до 85 л.с.

В 1983 г. на базе Минского моторного  завода создано производственное объединение "Минский моторный завод".

В объединении постоянно работают над повышением потребительских свойств моторов.

В 1996 г. организовано производство шестицилиндровых двигателей типа Д 260/265.

Благодаря целенаправленной работе заводских  специалистов удельный расход топлива  снижен со 173 до 160 г/л.с.*ч., в два раза снижена трудоемкость технического обслуживания двигателя Д 240.

Особое внимание на заводе уделяется  экологическим показаниям выпускаемой  продукции. В начале 1998 г. были определены 16 моделей дизелей тракторного, автомобильного и автобусного исполнения - 10 четырехцилиндровых и 6 шестицилиндровых. Аттестация дизелей на соответствие Правилам ЕЭК ООН и ЕПА проводилась в одном из ведущих центров по сертификации автотракторной техники - Пражском институте по исследованию автотранспортных средств. Все 16 моделей дизелей успешно прошли аттестационные испытания на соответствие требованиям Правил ЕЭК ООН № 24,49 ("Евро 1"), 96 и нормам ЕПА.

На заводе ведется напряженная  работа по достижению выпускаемыми двигателями  норм "Евро 2".

Продолжается работа по усовершенствованию продукции: разработана конструкция  и освоено производство модификаций  дизеля Д 240, Д 243, Д 243Л мощностью 80-86 л.с. На базе четырехцилиндрового дизеля Д 245 с турбонаддувом созданы конструкции автомобильной модификации мощностью 105 и 150 л.с. для установки на автомобили типа ЗИЛ-130/131 и ЗИЛ-5301. Разработана конструкция горизонтального шестицилиндрового дизеля Д 265 мощностью 200 л.с. для автобусов "Икарус".

Расширяется применяемость дизелей  ММЗ: двигатели Д 240 и Д 245 устанавливаются на гусеничные тягачи транспортеры Заволжского завода, тракторы Онежского завода.

Успешно применяются дизели Д 245 на зерноуборочных комбайнах Таганрогского завода, тракторах ЮМЗ Днепропетровского машиностроительного завода; шестицилиндровые дизели Д 260 мощностью 130-250 л.с. находят применение на автобусаз "МАЗ-Неоплан", погрузчиках концерна "Амкадор", кормоуборочных комбайнах ПО "Гомсельмаш", экскаваторах Ковровского завода, брянских асфальтоукладчиках и дорожных машинах, павлодарских тракторах и др. технике.[15]

На данном предприятии как и на любом другом есть сильные и слабые стороны.

 

Таблица 3. SWOT-анализ ОАО «ММЗ»:

 

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
1.Наличие хорошо подготовленного,  квалифицированного персонала.	1.Ориентация в основном на одних  и тех же поставщиков сырья.	1.Увеличение доли рынка в связи  с освоением новых видов продукции.	1.Возможное увеличение числа конкурентов.
2.Конкурентное преимущество на рынке данного вида продукции.	2.Ограниченная номенклатура продукции.	2.Удачное географическое положение  по отношению к поставщикам  и потребителям продукции.	2.Ценовой демпинг ряда производителей  России и стран СНГ, существующие  на данном рынке не экономические методы конкуренции.
3.Фактическое отсутствие “возрастного  ценза” при формировании кадрового  состава квалифицированных специалистов.	3. Недостаток  работников требуемой квалификации  из-за расширения  производственных  возможностей.	3.Большой рынок рабочей силы.	3.Неблагоприятные изменения налоговой  и таможенной политики.
4.Известность торговой марки  ОАО  «ММЗ» на рынках разных городов.	4.Отсутствие интегрированной корпоративной  информационной системы.	4.Использование собственных производственных  площадей.	4.Потери доли прибыли, в связи  с необходимостью обращаться  в транспортные компании.
5.Устойчивые связи с постоянным  числом клиентов.	5.Слаборастущая, малоэффективная реклама.	5.Работа исключительно по технологии. Предоставление годовой  страховки после сдачи каждого  объекта.	5.Использование сырья предприятий-поставщиков.
6.Понимание руководством значения  и необходимости “регулярного  менеджмента”.	6.Отсутствие системного маркетинга.	6.Ответственность персонала, желание  работать.	6.Резкое  изменение поведения конкурентов  и потребителей.
7.Стабильное социально-экономическое  положение организации.			7.Неблагоприятные изменения в  обменных курсах доллара по  отношению к рублю.