Управление персоналом как элемент системы наук о труде и персонале

^{Кроме того, в экономике  происходят структурные  изменения, которые  непосредственно  влияют на практику управления персоналом. В частности, это влияние проявляется в таких формах, как гибкость управления, децентрализация и интеграция, приватизация, рост инноваций, организация труда и качества трудовой жизни, усиление тенденций к участию персонала в управлении. В мире крепнет тенденция перехода от бюрократии к предпринимательству – еще одна характерная черта изменений в практике управления, включая работу с персоналом.}

^{По  мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед  организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем вопросы индексации заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, вопросы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были необходимы для ведения документации и составления отчетов, поэтому сегодня не всегда работники служб управления персоналом оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.}

^{Другой  важный аспект формирующихся  служб управления персоналом – создание конкурентоспособной  среды, в которой  каждый работник мог  бы реализовать свои возможности.}

^{Службы  по работе с персоналом российских предприятий  в силу своего невысокого статуса не в состоянии сегодня решать такие важные задачи, как повышение качества человеческих ресурсов, обеспечение регулярного притока профессионалов, поддержание инновационной атмосферы в организации. Для успешного вхождения российских предприятий в рыночную экономику необходимо изменить иерархию ценностей: главное на предприятии или организации – работники.}

^{Не  существует точной даты, знаменующей появление  первой структуры (отдела, службы), занимающейся персоналом. Но в 1900г. бизнесмен Б.Ф.Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, в 1902г. фирма “Нэшнл кэш реджистер” создала у себя отдел найма, а фирма “Плимптон пресс” в 1910г. – отдел кадров.}

^{В практике западного менеджмента (например, США и стран  Западной Европы) к  числу основных задач системы управления персоналом относят:}

^{· обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;}

^{· совершенствование мотивационных систем персонала;}

^{· повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;}

^{· развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;}

^{· сохранение благоприятного морального климата;}

^{· управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации;}

^{· планирование карьеры – продвижение по службе;}

^{· развитие творческой активности персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;}

^{· совершенствование методов оценки деятельность персонала и аттестации управленческого персонала.}

^{Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами.}

^{В небольших  организациях управление персоналом является функцией общего управления, и служба персонала (даже после ее расширения за счет включаемых в нее функциональных подразделений) не может выполнять своими силами весь комплекс закрепленных за ней функций координации деятельности всех подразделений и служб по вопросам, относящимся к компетенции службы.}

^{Небольшие организации обычно не имеют служб персонала, поэтому руководители выполняют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например, составляют графики, набирают и отбирают персонал, устанавливают вознаграждения. Малые фирмы могут обращаться в специализированные фирмы, которые предоставляют им необходимые услуги по работе с персоналом, или к услугам отдельных специалистов. В средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.}

^{По  мере того, как фирма  растет и расширяется, работа руководителей  становится более  самостоятельной. Для  больших компаний характерны рост нагрузки на администрацию, усложнение обязанностей и контактов. Логика углубляющегося разделения труда требует выделения функции управления персоналом в качестве самостоятельной: объем соответствующей работы слишком велик.}

^{Вопрос  о создании системы  работы с персоналом остро встает уже  тогда, когда число работников приближается к 50. Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек, а службы по управлению персоналом образуются, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия.}

^{Численность сотрудников службы управления персоналом зависит от множества  факторов: размера  организации, вида ее деятельности, специфики  стоящих перед  ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить “оптимальное соотношение” между общей численностью сотрудников организации и величиной данного отдела до сих пор не увенчались успехом.}

^{Большое значение имеет соотношение  между “синими” и “белыми” воротничками в организациях. Чем выше доля последних в числе занятых, тем в целом выше доля специалистов в управлении персоналом.}

^{В таблице  представлены примерные  нормативы численности  работников, приходящихся на одного работника  службы управления персоналом.}

3. Требования к специалистам службы управления персоналом

^{Управление  персоналом непосредственно  обеспечивают сотрудники соответствующей  службы, во главе  которой стоит  менеджер по персоналу.}

^{Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных  условиях ключевую роль играют знания, умения и навыки в основных сферах их деятельности.}

^{Основными профессионально  значимыми качествами личности специалиста  службы управления персоналом являются:}

^{· гражданская и эмоциональная зрелость;}

^{· социально-психологическая направленность на работу с людьми;}

^{· развитые познавательные, организаторские и коммуникативные способности;}

^{· профессионально необходимые знания, умения и навыки (при ведущей роли социально-психологических знаний).}

^{Сотрудники  отдела управления персоналом должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, специфике и сфере деятельности.}

^{Итак, работа с персоналом требует сегодня  высокого профессионализма. Именно поэтому в  развитых странах  принимаются организационные  меры для повышения уровня подготовки работников служб управления персоналом и к их объединению по профессиональным интересам.}

^{В кадровых службах должны работать различные специалисты  – психологи, экономисты, управленцы, юристы, педагоги (методисты) в области обучения, ориентированные именно на работу с персоналом и обладающие специфическими знаниями.}

^{Делегирование обязанностей по управлению персоналом постоянно  меняется. В большинстве  организаций этой деятельностью занимаются две группы: специалисты  служб персонала  и руководители различных звеньев управления.}

4. Функции менеджера по персоналу

^{В ходе совершенствования  работы менеджера  было выяснено следующее.}

^{Существуют  два распространенных стереотипа менеджера. Один - жесткий, хладнокровный, принимающий решения, невозмутимый и несуетливый. Другой - беспокойный, подавляющий людей, принимающий множество решений, большая часть которых поспешна и основана на неполной информации. Второй тип наиболее распространенный.}

^{Были  выделены следующие  характеристики управленческой работы:}

^{· высокий уровень активности;}

^{· быстрота действий;}

^{· разнообразие функций;}

^{· местонахождение;}

^{· словесное общение;}

^{· связи;}

^{· выбор.}

^{Активность. Анализ факторов показывает, что менеджеры очень занятые люди. Исследования подтверждают, что средний руководящий персонал вступает в контакты 300-400 раз в день (иногда несколько раз с одними и теми же людьми) и их обычный восьмичасовой рабочий день включает в себя, по крайней мере, 200 различных видов деятельности.}

^{Краткость, заминки, прерывания. Из вышеуказанного числа следует, что количество времени, которое менеджер может уделить какой-то одной проблеме, очень ограничено. Как правило, день руководителя состоит из телефонных звонков, заседаний, работы за письменным столом и незапланированных встреч, все они динамично сменяют друг друга. Проблемы редко решаются сразу. Чаще они откладываются.}

^{Разнообразие. Работа руководителей включает в себя 5 различных типов деятельности:}

^{· бумажная работа – 22–35% рабочего времени;}

^{· телефонные звонки;}

^{· встречи – 45%, 7% на незапланированные;}

^{· контакты;}

^{· содержание работы.}

^{Местонахождение. Из нескольких проведенных исследований видно, что чем выше должность, тем:}

^{· меньше времени проводится с “каменным лицом”;}

^{· больше времени проводится вне подразделения;}

^{· больше времени проводится вне организации.}

^{Словесное общение. Имеется достаточно подтверждений тому, что руководящая работа в основном осуществляется в устной форме. Тратится до 90% рабочего времени.}

^{Связи. Внешние, внутренние контакты, сбор информации.}

^{Выбор. Менеджерам рекомендуется рассматривать свою работу с трех точек зрения. Требования - минимальные критерии производительности, обязательные процедуры. Преграды – ограниченность ресурсов, физические ограничения, препятствия. Выбор – как работа выполнена, какая работа выполнена.}

^{Работу  необходимо проанализировать.}

^{· по содержанию (что делать) - приоритеты, тип работы, изменения в содержании работы;}

^{· в контактах (с кем) - люди, общение;}

^{· по стилю (когда сделано) - свобода, ограничения;}

^{· в методах (как сделано) - мониторинг, оперативность.}

^{Менеджер  по персоналу должен обладать знаниями в  области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения.}

^{Он  должен быть готов  выполнять следующие функции:}

^{· разработка стратегии управления персоналом;}

^{· разработка кадровой политики и планирование работы с персоналом;}

^{· обеспечение человеческими ресурсами требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки;}

^{· анализ потенциала персонала, прогнозирование и определение потребности в различного рода специалистах, маркетинг персонала;}

^{· поддержание и налаживание деловых связей со службами занятости;}

^{· планирование, организация и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;}

^{· изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников с целью рационального их использования;}

^{· создание условий для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирование карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала;}

^{· участие в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов;}

^{· организация учета и движения персонала, изучение причин текучести кадров и поиска оптимального соотношения стабильности и текучести;}

^{· управление занятостью персонала;}

^{· оформление приема, перевода и увольнения работников;}