Формування конкурентної стратегіі фірми

Враховуючі вищесказане, на нашу думку, доцільно при оцінці конкурентоспроможності підприємства використовувати підхід, який диференційовано адаптований до прийняття поточних і стратегічних управлінських рішень [19, с.242-243].

Розроблений метод оцінки конкурентоспроможності підприємства передбачає проведення окремої оцінки на поточний період (тактичної конкурентоспроможності); оцінки спроможності підприємства створювати, розвивати, утримувати конкурентні переваги, протистоячи загрозам або використовуючи можливості зовнішнього середовища (конкурентостійкості), що забезпечить в майбутньому конкурентоспроможність підприємства (стратегічну конкурентоспроможність).

Для реалізації запропонованого  методу розроблено математичну модель оцінки конкурентоспроможності підприємства, що ґрунтується на теорії нейронних  мереж та нечітких множин, і створено на її основі методичні засади щодо визначення відповідних управлінських рішень, що удосконалює процес управління підприємством на стратегічному і тактичному рівнях [3, с.25-27].

Існує два підходи до обрання  стратегії:

•  користуючись методом  аналізу відхилень від цілей  підприємство має обрати таку стратегію із можливих, яка найкраще відповідатиме його цілям у майбутньому. Цій стратегії буде відповідати відповідний рівень стратегічної конкурентоспроможності підприємства;

•  виходячи із наявної стратегії  і конкурентних переваг підприємство має обрати таку стратегію із можливих, яка найкраще відповідатиме його теперішнім цілям.

Існують різні підходи  до класифікації конкурентних стратегій. Підхід, який запропоновано М. Портером, базується на визначенні підприємством  типу конкурентної переваги і підходить до вузькоспеціалізованих підприємств [16, с.267]. Класифікація конкурентних стратегій за Ф. Котлером більше організована за ознакою характеру дій, ступеню їх агресивності [12, с.156]. А. Юдановим запропоновано класифікацію конкурентних стратегій на підставі одночасного використання декількох факторів [25, с.167]. Така класифікація підходить до широкого кола підприємств, які суттєво відрізняються за різними ознаками. Підхід, який запропоновано О. С. Віханським, базується на життєвому циклі розвитку товару або підприємства [5, с.13-14].

Вищевказані підходи до класифікації конкурентних стратегій  є базовими, тому їх будемо використовувати  при побудові методичного підходу  щодо вибору конкурентної стратегії  підприємства. З цією метою проведемо  аналіз існуючих конкурентних стратегій і удосконалимо порядок вибору конкурентної стратегії підприємства відповідно досягнутого рівня конкурентоспроможності і конкурентостійкості підприємства.

На основі аналізу сил  конкуренції М. Портером було виділено три базові конкурентні стратегії в залежності від цільового ринку і типу конкурентної переваги: стратегія лідерства у витратах, диференціація, концентрація на сегменті (фокусування, спеціалізації) (рис.1.1)[16, с.281-283].

Обранню стратегії диференціації підприємством передує ретельний аналіз стану складових стратегічної конкурентоспроможності. Особлива увага приділяється значенню комплексних показників внутрішньої конкурентостійкості підприємства, зовнішньої конкурентостійкості, і показників, що їх формують [17].

Ця стратегія не завжди поєднується  з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підвищену ціну, навіть за кращій товар.

Рисунок 1.1  - Класифікація конкурентних стратегій за М.Портером

 

Якщо конкурентна перевага досягнута  за рахунок випуску унікальної продукції, яка заснована на використанні власних  конструкторських розробок, унікальних технологій, ноу-хау, досвіду спеціалістів, то для знищення такої переваги конкурентам  необхідно розробити аналогічну продукцію, або придумати щось краще, або отримати ці секрети з найменшими витратами. Водночас, це потребує великих витрат, зусиль і часу у конкурента. В результаті підприємство знаходиться в лідируючому положенні, воно конкурентостійке. Але слід відзначити, що така конкурентна перевага досягається дуже повільно і вимагає великих витрат на її підтримання.

Стратегія концентрації більш відповідає підприємству, яке має середній рівень конкурентоспроможності, але не має достатнього запасу конкурентостійкості для конкурування на ринку в цілому.

Класифікація конкурентних стратегій за Ф. Котлером ґрунтується на усвідомленні ролі, місця певного підприємства та його конкурентів. Відповідно до частки ринку, яку утримає підприємство розрізняють чотири типи конкурентної

стратегії: лідера, атакування лідера, переслідування лідера та фахівця [12, с.345].

Стратегія лідера реалізується тоді, коли підприємство займає домінуючі позиції на ринку, тобто має високий рівень тактичної конкурентоспроможності. Таке підприємство є «еталоном», відносно якого проводиться порівняння своїх можливостей іншими конкурентами, які можуть спробувати атакувати, наслідувати або позбутися лідера.

Підприємством-лідером може бути обрано декілька стратегій: стратегію розширення первинного попиту; оборонну і наступальну стратегію, а також стратегію демаркетингу.

Стратегію розширення первинного попиту вибирають за таких умов, коли на початкових стадіях життєвого циклу  товару, коли первинний попит ще зростає, а взаємний тиск конкурентів, за умови високого рівня конкурентостійкості, ще невеликий. Освоєння нової продукції потребує нових витрат, які пов’язані із розробкою технології і нормативно-технологічної документації, виготовленням пристосувань і оснащення. По мірі вдосконалення і налагодження технології випуску продукції величина таких витрат буде складатися тільки із витрат, що витрачаються безпосередньо на її випуск.

Оборонна стратегія передбачає захист своєї частки ринку з протидією  найнебезпечнішим конкурентам. Таку стратегію часто застосовує організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. До оборонних стратегій відносяться такі:

• захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товарного асортименту;
• впровадження інновацій та технологічне удосконалення з метою перешкод конкурентам;
• конфронтація, тобто пряма атака (цінова війна, реклама тощо).

Оборонну стратегію слід обирати  підприємствам з високим рівнем внутрішньої конкурентостійкості  і яке піддається значному впливу зовнішнього середовища, особливо з  боку конкурентів.

Наступальна стратегія передбачає збільшення частки ринку шляхом підвищення рентабельності завдяки використання «ефекту досвіду», тобто коли конкурентна  перевага виникає завдяки лідерству  у витратах.

Стратегія демаркетингу передбачає або  зменшення частки ринку у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту, або перехід на нові ринки, де підприємство не займає домінуючих позицій.

Якщо підприємство не займає положення  лідера, тобто має середнє значення тактичної конкурентоспроможності, то воно може обрати агресивну стратегію атакування лідера з метою зайняти його місце. Атака може бути фронтальною або фланговою.

Фронтальна атака полягає у  використанні проти конкурента таких  же засобів конкурентної боротьби, які використовує він сам, не використовуючи аналіз для виявлення його слабких сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, маючи високий рівень конкурентостійкості і забезпечивши оптимальне співвідношення своїх сил і лідера.

Флангова атака передбачає проведення аналізу для виявлення слабких сторін лідера з метою використання отриманої інформації в конкурентній боротьбі  [11, с.79-80].

Атакування лідера проводиться на тому ринку, де він є слабким, або погано захищеним, шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж конкурента цінами. Ця стратегія вимагає середнього рівня конкурентостійкості підприємства і буде тим ефективніше, чим більшою часткою ринку володіє лідер, оскільки встановлення ним нижчої ціни призводить до більших втрат.

При виборі агресивної наступальної стратегії необхідно правильно оцінювати можливу реакцію з боку конкурента-лідера і обирати саме ту, за якої він не буде здатний на протидію.

Для підприємства, яке має низький  рівень тактичної конкурентоспроможності і займає невелику частку ринку, ефективною буде стратегія переслідування лідера.

Стратегію переслідування лідера слід обирати за таких умов: підприємство діє на олігополістичному ринку, де можливості диференціації невеликі; перехресна еластичність цін дуже висока, оскільки кожний конкурент прагне уникнути боротьби [15, с.22-24].

Стратегія фахівця збігається з однією з конкурентних стратегій, сформульованих М. Портером — стратегією спеціалізації, концентрації на певному сегменті. Така стратегія буде ефективною тоді, коли у підприємства є достатній потенціал для отримання прибутку; бажані темпи зростання; низька привабливість обраної ніши для конкурентів; ніша відповідає специфічним можливостям організації; існує бар’єри для входження інших підприємств. Проведений ретельний аналіз значення складових внутрішньої конкурентостійкості дозволить підприємству обрати критерій спеціалізації  [17, с.144-145].

А. Юдановим визначено фактори, на підставі яких підприємством може бути обрана одна з конкурентних стратегій: віолентна, патієнтна, комутантна, експлерентна [25, с.45]. До таких факторів віднесено:

• виробництво (масове, спеціалізоване, універсальне, експериментальне);
• розмір організації (великий, середній, малий);
• стійкість організації (висока, низька);
• витрати на НДДКР (великі, середні, малі);
• конкурентні переваги (висока продуктивність, пристосованість до ринку, гнучкість, випередження у нововведеннях).

Відзначимо, що такі фактори можуть розглядатися у вигляді лінгвістичних  показників; характеристика факторів у вигляді термінів, які застосовуються при використанні методу оцінки конкурентоспроможності підприємства на основі нечіткої логіки та нейронних мереж; сама класифікація в цілому — як база знань. Це є безперечною перевагою такої класифікації, але обмежена кількість факторів, градацій не дозволяє повніше дослідити свої конкурентні переваги і визначити тип конкурентної стратегії [25, с.51-53].

Російський економіст  А.Юданов запропонував власний варіант  конкурентного аналізу: за методом  порівняльних переваг. Він розділив всі підприємства, що діють у межах одного ринку на чотири типи, якi відрізняються одне від одного характером стратегій конкурентної боротьби (рис. 1.2).

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 - Типи підприємств та їх конкурентні стратегії

Із рисунку стає зрозумілим, що кожен тип компаній має власну стратегію, яка характерна тільки для цього типу. Вони розглянуті більш детально далi у даній курсовій роботі.

1. Силова (віолентна) стратегія – є характерною для підприємств, якi діють у сфері крупного, стандартного виробництва. Основою такої стратегії є той факт, що таке виробництво зазвичай можна налагодити більш ефективно i з меншими видатками, ніж виготовлення невеликих партій надто різних товарів. Крім того, віоленти використовують переваги, якi створюються науковими дослідженнями, розвиненою збутовою мережею та крупними рекламними кампаніями. Стратегія віолентів проста: спираючись на свою гігантську силу, фірма намагається домінувати на величезному ринку, за можливістю витискаючи звідти конкурентів. Вона приваблює покупців відносно дешевим та досить якісним (середнього рівня) своїм товаром. Причому турбота про покупця – не благочинний жест з боку фірм-гігантів, якi нерідко займають не ринку позицію монополістів. Вона – наслідок розуміння ними законів масового попиту.

На вітчизняному ринку підприємства-гіганти  піддаються критиці, їх розглядають  переважно як монополістів, що погіршують економічне становище та заважають  реформуванню економіки. Це не зовсім вірно, та можна сказати, що конкурентний тиск зі сторони малих підприємств посилився у всьому світі, а українські гіганти поки що не адаптувалися до ринкових умов. Не дивлячись на серйозні недоліки, такі підприємства все ж таки незамінні на своєму місці. Про це свідчить стабільність корпоративної еліти. Десятиріччями до числа найкрупніших організацій входять приблизно одні й ті ж самі фірми.

2. Патієнтна (нішова) стратегія – є типовою для фірм, які займаються вузькою спеціалізацією. Вона передбачає виготовлення особливої, незвичайної продукції для певного (вузького) кола споживачів. Вироби компаній-патеєнтів стають в тій чи іншій мірі стають незамінними для відповідної групи покупців. Компанія такого типу намагається завоювати максимальну частку маленького ринкового сегменту. Свою, як правило, дорогу та високоякісну продукцію вона адресує тим, кого не влаштовує стандартна продукція. Сутність цієї стратегії полягає не просто у спеціалізації, але й у зосередженості зусиль на продукції, яка користується саме обмеженим попитом.

Патієнти намагаються ухилитися  від прямої конкуренції з лідируючими компаніями, тому що боротьба із гігантами за виробництво стандартної продукції заздалегідь приречена на поразку. Натомість при врахуванні спеціальних запитів споживача переваги на стороні тієї фірми, яка займається їх вивченням та задоволенням.

3. Комутантна (прилаштувальна) стратегія – переважає при звичайному бізнесі у місцевих, тобто локальних масштабах. Сила дрібного неспеціалізованого підприємства полягає в його кращому прилаштуванні до задоволення невеликих за обсягом і короткострокових потреб конкретного клієнта.

Саме комутантна стратегія переважає  серед нових українських приватних  фірм. Компанії-комутанти з’являються  там, де:

─ інші підприємства є неефективними;

─ місця для інших конкурентів  немає фізично;

─ інші фірми не забезпечують достатньо індивідуального підходу до клієнта.

4. Експлерентна (піонерська) стратегія – пов’язана із створенням нових чи радикально змінених інших сегментів ринку. Мова йде не про звичайне удосконалення товарів, а про доволі ризикований пошук нових революційних ідей.

Головний фактор сили експлерентів пов’язаний із випередженням конкурентів  у впровадженні принципових нововведень. Така фірма намагається створити новий ринок та отримати якомога  більше вигод від первісної одноосібної  присутності на ньому. Однак, у чистому вигляді спостерігати піонерську стратегію у світі бізнесу дуже важко із-за її короткостроковості. Справа у тому, що до того моменту, коли вдається досягти успіху, така фірма скоріше нагадує групу ентузіастів, них комерційне підприємство. А після довгоочікуваного прориву потреба у піонерській стратегії відпадає: перед підприємством постають інші завдання (утримання частки на ринку, підвищення рентабельності тощо). Навіть у вдалому випадку, коли експлерент долає всі труднощі і закріплюється у створеній ним ринковій ніші, він змушений переходити на інший тип стратегії.