PR организации в сфере культуры

                                        Ориентация за задачу и зрелость  исполнителей

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем, вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят или не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все "поле" (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П.Херси связывает с доминированием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.

В случае  незрелого коллектива (не хотят и не понимают задачу)

руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориентируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но не понимают как, руководитель, поддерживая эмоционально более теплые отношения с ними, больше внимания будет уделять разъяснительной работе. В случае "Понимают, но не хотят" задачей руководителя будет при сохранении высокой степени эмоциональности отношений ("гнева и милости") повышать мотивацию, сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива ("хотят и понимают") отношения носят наиболее рациональный и спокойный характер.

Замечательной особенностью модели является то, что "кривая Херси" показывает характер динамики ("траекторию") развития стилей руководства и механизм перехода от одного стиля к другому. Так, по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив регламентацию, поднять "градус" эмоциональности своих  отношений с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигаться по "кривой Херси" справа налево. И наоборот, при необходимости, например, нововведения в слишком "остывшем", "закостеневшем" в рутине коллективе, руководитель, взяв на себя у подчиненных часть их полномочий, должен дополнить это большей личной эмоциональностью. И опять же, шаг за шагом, сдвигаться в своем стиле слева направо по "кривой Херси". Это лишний раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику.

Корпоративная культура

Корпоративная культура не так явно выражена, как культура организационная и тем более - фирменный стиль. Она не лежит на поверхности, ее трудно "пощупать". Но если фирма имеет "душу", то этой "душой" является именно корпоративная культура. Неспроста корпоративную культуру сравнивают с религией.

Если фирменный стиль задает систему знаков и символов, а организационная культура – упорядоченное функционирование структуры организации, фактически – отношения должностей, то корпоративная культура задает систему межличностных отношений. Однако, хотя корпоративная культура менее явна, связана со столь неочевидными и невещественными сущностями, как сознание, мотивация, духовная жизнь личности, именно она определяет, в конечном счете, и организационную культуру, и фирменный стиль. Бытие коренится в сердце души человеческой, и эта истина в полной мере применима и к бизнесу.

Жизнь упорно доказывает, что бизнес начинается не с денег, не с материальной базы. Можно иметь замечательную идею, немалые деньги и достаточные ресурсы, и … потерять, профукать их. Если не будет обеспечено главное – общность интересов участников дела, тех от кого зависит его успех. Типичный сюжет нового российского бизнеса: друзья, родственники, однокашники учреждают фирму, но проходит полгода и начинается: "А ты кто такой!?", "Дай порулить!", "сбежал с печатью" и т.д. Приходит момент истины: не структуры порождают проекты, любой проект можно реализовать на каких угодно структурах. Если есть общность интересов. Структуры создаются, если это необходимо для более успешной реализации проекта. Но за этим приходит второе откровение: а проекты откуда берутся? Их приносят люди, и если у них есть общность интересов, если они консолидированы этими интересами, то большая часть успеха дела уже обеспечена.

Правда за этим проглядывает третий момент истины: прежде чем формировать общность интересов с кем-то имеет смысл разобраться с собой любимым/любимой. А ты сам/сама чего хочешь? На самом деле? И если, не разобравшись в собственных интересах, начинать дело, то в дальнейшем человек будет обречен натыкаться на себя самого, воспроизводя одни и те же проблемы. Бизнес коренится, в конечном счете, в метафизике нравственности, в самоопределении личности, на основе которой и формируется общность интересов.

Обеспечение общности интересов, не просто лояльности персонала, а его сплоченности, корпоративности, формирование духа корпорации, этика корпоративного менеджмента – все это и является задачами корпоративной культуры. Основная функция корпоративной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного "Мы".

Корпоративность: современная фирма как субкультура

Для формирования общности интересов внутри фирмы недостаточно традиционных технологий менеджмента.  Это не может  быть проблемой отдельных его фрагментов типа стиля руководства, контроля и т.п.  Речь должна идти о целостной технологии с ориентацией  на информацию. Процесс управления превращает менеджера в носителя культуры, который выражает мир своих идей и идей своего персонала. Он неосознанно передает культуру своей команде и одновременно становится носителем культуры команды, которой руководит.

Сегодня руководители фирм часто формулируют свои представления о корпоративной культуре в виде заказа психологу-консультанту: "Проверьте сотрудника (ов) на лояльность". Лояльность сотрудника для конкретной фирмы актуальная проблема. Но не существует специального теста, который даст ответ: "Этот сотрудник лоялен к фирме  или ее руководителю, а другой нет". Так как на лояльность сказывается целый ряд факторов, которые, на мой взгляд, аккумулируются прежде всего в корпоративной культуре фирмы, которая не может быть привнесена в нее извне, а рождается в ее недрах, ее руководителем, его командой.

В формировании позитивной мотивации играет роль не только правильно выстроенные подбор и расстановка кадров, корректное введение в должность новых работников. Важна также правильно организованная коммуникация, формальное и неформальное общение руководства и персонала. Это не только проведение рабочих встреч с персоналом, собраний, совещаний, семинаров, конференций. Сюда же относятся сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов, стенгазет, досок объявлений, постоянных и временных выставок, статьи и письма в СМИ, использование фото-,  кино-,  видеоматериалов, печатных материалов (справочников, памяток для новичков и начинающих), телефон доверия. Могут использоваться  также  собственные  радиостудии, кабельное ТВ,  многотиражки. Кроме собственной газеты или журнала можно издавать  справочную  литературу,  ориентированные  на персонал листовки и буклеты, другие информационные материалы.

В любой организации, даже самой небольшой, используются как минимум два коммуникативных средства - устные коммуникации и письменные (заметки-записки). В более крупных организациях используют также внутренние газеты - листки новостей, публикации для менеджеров (или управленческие публикации), ежегодные отчеты организации, доски объявлений, внутреннее видео. Интернет (электронная почта), встречи с руководителями, слухи. Все эти виды внутренних коммуникаций (их наличие или отсутствие) являются показателем культуры внутриорганизационных отношений и формируют образ организации в глазах ее сотрудников.

С развиваемой точки зрения, фирма предстает культурой - в  буквальном смысле, всерьез и по большому счету, со всеми вытекающими последствиями. Это значит, что к фирме применимы все характеристики любой культуры. Культура фирмы отнюдь не является монолитом. Она состоит из основной, преобладающей культуры, групповых культур и контр-культур, развивающих или разрушающих культуру фирмы в целом. Как и в любой национальной, этнической, профессиональной, возрастной культуре, в фирме должны быть и всегда имеются (в том числе - стихийно складываются):  нормы и ценности,  традиции, эпос (герои и легенды), фольклор, субкультуры.

Нормы и ценности могут быть как писанные (осознанные, отрефлектированные), так и неписанные, складывающиеся в практической деятельности как проявление ориентаций руководства и других лидеров мнения.

Корпоративная культура вырабатывает довольно развитую мифологию. Это не только такие элементы фирменного стиля как геральдика и символика. В любом коллективе обязательно складываются своя система "символики в действии": традиции  и ритуалы, обряды и церемонии. Вполне обыденные вещи - прием на работу и увольнение,  уход на пенсию, отношение к  больным, новое назначение, дни рождения, другие личные события, подведение итогов, празднование серьезного успеха – наполняют жизнь сотрудников дополнительным смыслом.  Такие традиции устанавливаются сами, даже без вмешательства руководства. Но, с очевидностью, лучше, чтобы этот процесс контролировался и направлялся. 

Содержательная часть мифологии фирмы существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют в фирме. На любой фирме обязательно складываются свои легенды, фольклор, даже свои шутки,  жаргон.. Имеются даже обязательные сюжеты, изустно передающиеся в коллективе. Обычно они связаны с руководством фирмы, призваны в наглядной, живой и образной форме довести до членов коллектива ценности и нормы компании. Например, сюжеты  типа "Как рядовой сотрудник дорос до...",  "Как и за что у нас увольняют",  "Шеф тоже человек" (со своими слабостями и ничто  человеческое ему не чуждо),  "Как у нас умеют прощать",  "Какие у нас бывали ЧП" и т.п.  И этот процесс тоже может направляться и контролироваться.

Видное место в мифологии фирмы занимают герои. Это "отцы-основатели" фирмы, ее менеджеры и рядовые работники, которые принесли ей набольший успех или пожертвовали личными интересами, а может и здоровьем и даже жизнью ради процветания фирмы или спасения других людей. Это могут быть и "герои ситуации" – работники, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке: год, месяц, неделя, день. Кроме того, в мифологии фирмы активно представлены другие типовые персонажи: "герой-новатор", "герой-экспериментатор", "герой-отдающий-все-свое-свободное-время-фирме". Такие герои задают возможные образцы поведения, ориентиры для других, нормы достижения.

Приведение в движение мифологии фирмы, ее воспроизводство, превращение в факт социального общения осуществляется при помощи все тех же обрядов, ритуалов и церемоний. Они придают особую важность событиям, которые связаны со стержневыми ценностями фирмы, эпохальными и знаменательными событиями в ее жизни, в жизни ее сотрудников. Важнейшую роль в этом плане играют празднования общенациональных и региональных знаменательных дат и юбилеев, конфессиональных праздников, но особенно - корпоративные праздники. Некоторые из них становятся серьезными событиями в культурной жизни. Так на годовщину одной самарской фирмы была приглашена Патрисия Каас, а на аналогичном празднике «Невской бумаги» пел Б.Штоколов.

 Весьма полезны и совместные поездки: туристические, оздоровительные, "за грибами" и т.д.

Во многих организациях распространены посвятительные ("инициационные") обряды и ритуалы, связанные с проявлением новичков. В их ходе новых сотрудников знакомят с основными ценностями фирмы, привить чувство сопричастности коллективу фирмы, ее истории. Одновременно и у "старых" работников закрепляются представления об этих ценностях и истории.

Большую роль в воспитании преданности фирме играют церемонии проводов на заслуженный отдых ее ветеранов. Такие проводы обычно сопровождаются торжественными речами, подарками. Всячески подчеркивается, что верность фирме, добросовестный труд на ее благо не остаются незамеченными, высоко оцениваются. Важно и в дальнейшем поддерживать связь с ветеранами как носителями истории и традиций фирмы.

Важную роль играет ситуация ухода работников – стилистика увольнений имеет ярко выраженный имиджевый характер. Мало того, что это часть корпоративной культуры и предмет слухов – это еще и прямой ресурс развития контактов и отношений. Если уметь расставаться с работником по-человечески вне зависимости от причин ухода, его уход может стать эффективным потенциалом развития фирмы: даже если он ушел к конкурентам, его знание наших возможностей может послужить основой плодотворного сотрудничества. И вообще – жизнь коротка, но мир теснее. Неизвестно с кем и в каком качестве придется еще встретиться. 

В любой фирме, как любой живой культуре формируются и развиваются субкультуры (группировки по возрасту, по интересам, по образованию, по профилю деятельности, этнической принадлежности, территориальному размещению служб и т.д.), задающие сложные неформальные отношения, выдвигающие  своих неформальных лидеров.  Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими,  отлиться в формальные организационные структуры.  И опять-таки,  плох тот менеджмент, который пассивно воспринимает этот естественный процесс или воспринимает его как зло  и пытается искоренить.  Этот естественный процесс также может быть обращен на пользу делу, придать новые импульсы развитию фирмы как социального института. Главной задачей руководства в данном случае является согласование (гармонизирование) субкультур с общей культурой организации.

Через мифологию объясняются и переводятся на подсознательный ценностно-символический уровень все важнейшие проблемы деятельности фирмы, вознаграждение и контроль, дифференциация статусов. 

Основные принципы корпоративной культуры могут быть как неписаными, так и зафиксированными в специальных документа.

Опыт и мнения Например, работники американской компании Tandem Computing при поступлении на работу получают книгу "Понять нашу философию", в которой основатель фирмы Дж.Трейбинг детальным образом разъясняет принципы и логику деятельности компании. На базе этой книги все вновь поступившие проходят двухнедельный семинар.