PR организации в сфере культуры

  -- Не разбрасывайте по всему  офису портреты исторических  впопытке создать впечатление, что  они тоже когда-то работали  в вашей фирме.

   Не рекомендуется: откровенная порнография, календари Pirelli, репродукции репинской картины "Бурлаки на Волге", подлинники шедевров, фотографии надгробий, рисунки ваших детей или жены ("Она действительно ОЧЕНЬ талантливая художница. В прошлом году у нее была своя выставка в галерее "Борей...").

Растения.  Знаете, с растениями очень просто переусердствовать. Если приходится выдавать посетителям мачете и тропический шлем, скорее всего, вы уже переусердствовали. Если из зарослей время от времени появляются японские солдаты и тут же сдаются, значит вы точно переусердствовали. Как правило, двух пальм в холле и батареи горшков с экзотическими ползучими растениями на подоконнике вполне достаточно. Скромная юкка на вашем столе всегда пригодится: вы можете нервно перебирать пальцами ее длинные листья, увольняя нерадивых работников, отвечая на резкие вопросы налогового инспектора или делая непристойные предложения секретарше.

   Не пренебрегайте советами:

  -- Остерегайтесь японских карликовых  деревьев бонсай: они легко превращаются  в наваждение.

  -- Венерина мухоловка порождает  чувство тревоги.

  -- Не путайте декоративный пруд со сточной ямой, а фонтанчикс протекающей трубой.

  -- Оберегайте растения от  насекомых-паразитов.

 

В случае оформительского дизайна речь  идет  не только об интерьере,  мебели, оборудовании и оргтехнике.  Важно,  например, чтобы посетитель или начинающий  работник  легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему  указателей, с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях фирмы.

 

ВНЕШНИЙ ОБЛИК  ПЕРСОНАЛА

Облик сотрудников,  включая одежду,  прическу и макияж, может иметь различную степень нормативности - от униформы, спецодежды до просто мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль (галстук,  нагрудный знак,  цветок и т.п.). Это может зависеть не столько от вкусов руководства, сколько даже от специфики вида деятельности и используемой технологии. Так в медицине, питании, некоторых производствах уместно использование униформы. Однако чаще достаточно фирменной детали одежды.

Чрезвычайно редко, но практикуется универсальный макияж (вплоть до использования цветных контактных линз, чтобы изменить естественный цвет глаз). Иногда речь идет о фирменной детали макияжа. Чаще же речь идет о системе мягких запретов и ограничений. То же  касается  и прически.  Не обязательно всем сотрудникам делать одну и ту же прическу или пользоваться одинаковым  макияжем. Может  быть  принята  и  система  простейших запретов ("как не принято") на внешний вид персонала. Например,  запрет на имидж «перезрелых русалок» с распущенными по плечам волосами с проседью, или требование, чтобы у молодых людей волосы не ложились на воротник

Информационный дизайн,   архитектурный   дизайн,  дизайн        оформления и внешний облик могут стать предметом  специальной целостной разработки проекта СИСТЕМНОГО (программного) дизайна фирмы, что, разумеется, требует привлечения высококвалифицированных специалистов-дизайнеров. Важно только помнить, что никакой проект не может создать "с нуля", "из головы" фирменный стиль и организационную культуру.  В конечном счете перечисленные дизайновые составляющие выражают и воплощают  определенную культуру управления,  работы, общения и человеческих отношений, личную культуру руководства  и  работников  фирмы. Однако эти  вопросы уводят нас уже далеко от предмета данного пособия в проблемы психологии управления,  культуры руководства и т.д.  Поэтому лишь кратко назовем те их компоненты, которые определяют организационную культуру и фирменный стиль и в этом плане связаны с PR.

 

 

 

Организационная культура

 

Предприятия, фирмы существуют для того, чтобы производить товары и услуги, для реализации поставленной предпринимателем или топ-менеджментом системы целей. Короче – для осуществления какого-то Дела. Эта деятельность связана в определенную технологическую цепочку конкретных бизнес-процессов. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки задается система управления, организационная (административная) структура, в которой работники фирмы выполняют определенные функции руководителей и подчиненных.

   Технология и иерархия управления, как проявления некоей культуры бизнеса, определяют способы ведения Дела, которые придают фирме ряд особенностей, специфику и своеобразие. С этой точки зрения бизнес-культура конкретной фирмы предстает как некая организационная культура (культура организации) – т.е. специфическая, характерная для данной организации система связей, действий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деловой активности, способа и постановки Дела.

В организационной культуре важен момент формализованности. Она непосредственно связана с технологией производства, технологической культурой и дисциплиной. Она находит свое выражение в организационных документах (уставе, положениях, должностных инструкциях), т.е. связана с системой распределения полномочий, прав и обязанностей, регулируемой административным, хозяйственным и трудовым правом.

Правила, нормы организационной культуры, таким образом, представляют собой некий заданный стандарт в принятии работниками конкретных решений, в выборе сотрудниками приемлемого (допустимого) способа действий. Чем меньше члены организации задумываются о природе этих правил, и чем в большей степени они рассматривают их как изначально данные, тем более действенна данная организационная культура.

Организационная и корпоративная культура облегчают, автоматизируют выбор решения, программируя у работников представления о реальном, должном и допустимом. Короче говоря, они оптимизируют выживание, деятельность и развитие фирмы как сообщества.

Организационная культура связывает всех работников общим пониманием того, что представляет собой данная фирма, какова ее экономическая и социальная роль, какое место она занимает на рынке по отношению к конкурентам, каковы ее обязательства перед потребителями и т.д. Она задает рамку гармонизации коллективных и индивидуальных интересов, осознания каждым сотрудником своей роли в системе, чего от него ждут и как он наилучшим образом может ответить на эти ожидания. Более того, каждый знает, что если он нарушит эти ожидания, то его ждут санкции, не просто исходящие от руководства, а заданные общими требованиями достижения общей цели. Тем самым организационная культура мобилизует энергию, знания и умения ее членов на достижение этой общей цели.

В самом общем виде содержание организационной культуры совпадает со структурой функций (механизмов) менеджмента, в которую входят: административно-организационный, экономический и информационный механизма, а также работа с персоналом.

Единство реализации этих видов управленческой деятельности задают организационные ценности:

• Цели производства конкретных товаров и услуг;
• Цели потребителей, клиентов, заказчиков;
• Максимальная экономическая эффективность (прибыль, объем реализации и т.д.);
• Сохранение и развитие высокоэффективных оборудования и технологий;
• Сохранение и развитие высокого профессионализма, компетентного и квалифицированного персонала;
• Трудовая и технологическая дисциплина, ответственность за выполнение профессиональных и статусных обязанностей в поведении работников и коллективов.

Кроме подобных, довольно очевидных ценностей, вытекающих из самой природы деловой активности (бизнеса и менеджмента), на каждом предприятии они не только модифицируются, но и дополняются расстановкой своих специфических акцентов и установок. Они могут выражаться в требованиях руководства, в его выступлениях, сформулированных принципах, кодексах, миссии, "философии" фирмы.

Опыт и мнения Примером могут служить три принципа знаменитой американской компании по производству электронной техники IBM:

1. Каждый человек заслуживает уважения.
2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.
3. Добиваться совершенства во всем.

Из этого ряда IBM в качестве credo (символа веры) выбрана краткая формулировка второго принципа: "IBM - значит сервис". 

Подобные принципы могут стать основой не только организационной культуры, но и использоваться в фирменном стиле (слоган, лого, символика, геральдика), закладываться в основу корпоративной культуры (философия фирмы).

 

Разумеется, организационная культура существенно зависит от рода деятельности, от ее масштабов, региональных особенностей. Крупная нефтяная компания, банк, охранная фирма, некоммерческая общественная организация – с очевидностью будут иметь различные организационные культуры.

Однако даже две организации, занимающиеся однопрофильным бизнесом в одной и той же местности, с однотипными возможностями, могут иметь, тем не менее, различные организационные культуры. Дело в том, что одни и те же проблемы бизнеса могут решаться по-разному. В самом общем виде можно выделить два класса таких проблем.

Во-первых, это проблемы внешней адаптации фирмы:

• рыночная конъюнктура;
• место в конкуренции;
• маркетинговая стратегия развития фирмы;
• отношения с партнерами, властями и общественностью;
• планирование конкретных видов деятельности, включая определдение целей и средств, путей их достижения;
• контроль и учет выполнения принятых решений;
• санкции, действия по отношению к лицам и группам, не выполняющих задания.

Во-вторых - проблемы внутренней интеграции фирмы:

• лидерство;
• делегирование полномочий;
• стимулирование и мотивация;
• личностные отношения и т.п.

В зависимости от решения этих вопросов, а также выдвижения тех или иных из них на первый план и формируются различные организационные культуры.

 

Типы организационных культур

Вслед за Ч.Хэнди можно различать четыре основные типа культуры в организациях:

• Культура целей - это культура команд, в которых основной принцип гласит: "Правильный человек - на правильном месте". Вся деятельность в таких фирмах ориентирована на проекты, рабочие задачи. Создание временных творческих групп для решения конкретных задач, разработки проектов, позволяет каждому реализовать свой творческий потенциал и одновременно позволяет работать в нескольких группах на несколькими проектами, т.е. переходить из одной группы в другую. Организация культуры целей эффективна при высокой конкуренции, требующей мгновенной реакции.
• Культура личности - это культура звезд, которые как яркие личности имея собственный интерес и коммерческую идею, создают под нее фирму, которая будет начинаться именно с культуры личности. Как правило это небольшие фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью и др.
• Культура власти - чаще в небольших частных организациях. Это гибкая и сильная организация, которая может реагировать на изменение среды, но реакция и изменения зависят от лидера, который держит управление в своих руках. В таких фирмах подбор персонала осуществляется прежде всего с ориентацией на людей, которые по образу мышления похожи на шефа и которые способны самостоятельно и эффективно работать. Доверие, эмпатия, личное общение - факторы проявления культуры власти. Персонал в такой организации сам ориентирован на власть, обладает рискоспособностью. Поэтому структура таких организаций напоминает паутину, в центре которой - сильный паук, управляющий всеми нитями.
• Ролевая культура - в организациях, в которых главная ориентация не на человека, а на должность, функцию, рабочее место, нормы и правила, определена роль работнику и работа сверх роли не поощряется. Это культура организации, в которой персонал честолюбив, ориентирован прежде всего на власть. Пока фирма устойчива на рынке,  ролевая культура гарантирует безопасность и предсказуемость. Как правило, организации с ориентацией на ролевую культуру конкурентоспособны в стабильной среде.

В каждой из упомянутых организационных культур делается акцент на одном из типов мотивации успехом: «культура роли» с доминирующим в ней статусом – на успехе-признании; «культура власти» - на успехе-признании авторитетом; «культура задачи» – на успехе-преодолении и самопреодоленнии (от профессионального и жизненного «каскадерства» до мастерства); «культура личности» с ее звездным принципом – к успеху-призванию. 

Каждый менеджер должен начать с познания самого себя - познать свою личность, свои личные цели и ценности, что будет способствовать появлению "слитков" духовной интеграции в совместной творческой деятельности в команде, которая и будет способствовать формированию философии команды как совокупности ценностей, смыслов, неписаных законов и правил, которые и определяют содержание всего происходящего в фирме и с фирмой. Но философия фирмы должна быть осознана, ибо без ее осознания не возможно разработать бизнес-стратегию и двигаться, т.е. развиваться вперед и т.о. стать успешной на рынке.

Поддержание и развитие организационной культуры осуществляется традиционными функциями менеджмента, такими как:

• контроль;
• оценка;
• кадровая политика (найм, продвижение по службе и увольнения);
• моделирование должностей, обучение, тренинги, переподготовка и повышение квалификации;
• организация заработной платы, стимулирования- поощрения, награды, наказания, оперирование привилегиями и статусами работников непосредственно демонстрируют ценности организационной культуры, ориентируют персонал относительно них.

Для решения этих задач могут организовываться специальные бизнес-школы, а то и университеты вроде McDonald's University, ежегодно выпускающего около 600 специалистов. Проводится специальная работа не только с выпускниками, но и со студентами первых курсов. При этом особое внимание уделяется не только их интеллектуальным способностям, но и способности приспосабливаться к людям, к корпоративной культуре фирмы. С большим знанием дела такая технология работы – от ранней вербовки и работы с семьей до тщательного выстроенного введения в должность вновь обращенного – можно найти в известном детективе Д.Гришема "Фирма". Более половины книги посвящено именно описанию этой технологии.

Чтобы сотрудники могли следить за изменениями и новинками в законодательстве, технологиях, науке, профессиональной деятельности полезно оплачивать участие в представительных конференциях и семинарах, приобретать новинки специальной литературы, выписывать специальную периодику. Иногда выписываются общеполитические издания, женские или спортивные журналы – как для сотрудников, так и чтобы занять посетителей или партнеров по переговорам.