Кадровая политика фармацевтической организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Июля 2014 в 22:01, курсовая работа

Краткое описание

Кадровая политика – деятельность, связанная с отношениями между субъектами организации (социальными и профессионально-квалификационными группами, личностями и организацией в целом). Основная проблема кадровой политики – организация отношений «власть – подчинение» и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации в делах предприятия, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия.

Содержание

1.Определение кадровой политики, ее основные типы, основные направления работы с персоналом...............................................................................................................................................3
1.1 Кадровая политика............................................................................................................................3
1.2 Задачи кадровой политики...............................................................................................................3
1.3 Типы кадровой политики..................................................................................................................4
1.4 Основные направления работы с персоналом …..........................................................................8
2. Основные требования, предъявляемые к работникам фармацевтических организаций.............9
2.1 Должностная инструкция заведующего аптекой / аптечным пунктом........................................9
3. Характеристика внешних и внутренних источников покрытия потребности в персонале.......17
4. Процедура отбора кандидатов на вакантные места.......................................................................19
4.1 Виды резюме....................................................................................................................................20
4.2 Анкета …..........................................................................................................................................21
4.3 Первичное собеседование..............................................................................................................21
4.4 Оценка претендентов......................................................................................................................21
4.5 Медицинский осмотр......................................................................................................................21
4.6 Итоговое собеседование.................................................................................................................22
4.7 Оформление трудового договора …..............................................................................................22
5. Адаптация персонала........................................................................................................................22
5.1 Цели адаптации...............................................................................................................................23
5.2 Классификация адаптации персонала …......................................................................................23
5.3 Этапы адаптации.............................................................................................................................24
5.4 Организация эффективного управления адаптацией..................................................................27
5.5 Принятие решения по результатам испытательного срока.........................................................28
6. Стимул труда......................................................................................................................................28
6.1 Стимулирование трудовой деятельности.....................................................................................29
6.2 Материальное стимулирование персонала..................................................................................30
6.3 Нематериальное стимулирование персонала................................................................................31
6.4 Нормативные документы, регламентирующие различные составляющие системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации (Таблица 11).....................................................36
7. Корпоративная /организационная культура....................................................................................37
7.1 Типы организационных культур....................................................................................................37
8. Управление развитием персонала, включая оценку работников, профессиональное обучение и планирование их деловой карьеры......................................................................................................38
8.1 Деловая оценка персонала..............................................................................................................38
8.2 Показатели оценки ….....................................................................................................................40
8.3 Методы оценки................................................................................................................................41
8.3.1 Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов).............................................41
8.3.2 Метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов)..............................................41
8.3.3 Метод анкет (альтернативных характеристик)..........................................................................42
8.3.4 Метод попарного сравнения........................................................................................................42
8.3.5 Метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).........................42
8.3.6 Метод управления по целям........................................................................................................43
8.3.7 «Оценочные листы».....................................................................................................................43
9. Оценка результатов труда персонала организации........................................................................45
9.1 Методы оценки результатов труда.................................................................................................48
9.1.1 Метод управления по целям (задачам)......................................................................................48
9.1.2 Оценка на основе КРI (ключевых показателей эффективности).............................................49
10. Организация обучения персонала. Основные понятия и концепции обучения........................50
10.1 Виды обучения...............................................................................................................................50
10.2 Концепции обучения.....................................................................................................................50
10.3Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала....................................52
10.4 Польза от обучения для работника.............................................................................................52
10.5 Издержки, связанные с обучением работников..........................................................................52
10.6 Методы обучения персонала.......................................................................................................53
11.Управление деловой карьерой........................................................................................................54
11.1 Цели деловой карьеры..................................................................................................................54
11.2 Виды деловой карьеры.................................................................................................................55
11.3 Типы деловой карьеры..................................................................................................................57
11.4 Модели деловой карьеры: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».............................58
11.5 Этапы карьеры...............................................................................................................................60
11.6 Основные методы и этапы планирования карьеры................................

Скачать в ZIP архиве (137.73 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Вложенные файлы: 1 файл

Балаценко И.В. Гр.1 элективная работа интерн.doc

— 638.50 Кб (Скачать файл)

Целевая группа	Главные задачи обучения
1.Учащаяся молодежь	Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство)
2. Специалисты с опытом работы	Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности
3. Руководители с опытом работы	Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой — внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются. [1]

10.3 Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:

1) Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

2) Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

3) Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

4) Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

10.4 Для работника польза от обучения состоит в следующем.

1) Более высокая удовлетворенность своей работой.

2) Рост самоуважения.

3) Рост квалификации, компетентности.

4) Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.

10.5 Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки. К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, аренду помещений. К косвенным издержкам относятся расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег. Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда достаточно трудно сказать, какие издержки — прямые или косвенные — являются для организации более чувствительными.[2]

10.6 Методы обучения персонала

Приведем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (таблица 21).

Таблица 21. Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирований составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2.Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3.Смена рабочего места(ротаций)	Получение знаний и приобретение опыта е результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4.Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (таблица 22).

Таблица 22. Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2.Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3. Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4.Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6.Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
7.Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

11.Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально- экономических условий организации. Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить.

11.1 Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры — это процесс постоянный.

В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:

заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;
получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;
иметь работу или должность, которые носят творческий характер;
работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры. Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности.

11.2 Различают несколько видов карьеры (рисунок 2).

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Рисунок 2. Виды деловой карьеры

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Информация о работе Кадровая политика фармацевтической организации