Кадровая политика фармацевтической организации

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).  Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты;

2. Политика организации:правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия  по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов;

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом: ; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).

Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения

2. Рабочие обязанности и ответственность

3. Требуемая отчетность

4. Процедуры, правила, предписания

5. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Адаптация для сотрудника- это:

1. налаживание отношений в коллективе;
2. быстрое вливание в рабочий процесс и приобретение новых навыков и знаний;
3. снижение тревожности и неуверенности перед нареканиями со стороны руководства, связанными с неумением выполнять поставленные задачи так же быстро, как и другие сотрудники;
4. сопоставление ожидаемых условий работы сотрудника с его реальной деятельностью;
5. снижение страха сотрудника быть уволенным во время испытательного срока.

К организационным решениям по формированию инструментария управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

1. организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;
2. проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
3. интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
4. проведение организационно-подготовительной работы  при введении новшеств;
5. специальные курсы подготовки наставников;
6. использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;
7. выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
8. выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров)
9. подготовка замены кадров при их ротации;
10. проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

1) создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

2) организация венчуров;

3) определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование  аккордного принципа работы;

4)  оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений;

5) гласность результатов труда ;

6) участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности);

7) проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

8) рациональное использование возникающих референтных групп;

9) использование творческих методов выработки решений;

10) обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами;

5.4 Организация эффективного управления адаптацией . Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.» Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс.

Оценка состояния работы по адаптации

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

Для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

 Таблица 5. Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника

Вид контроля	Цель контроля	Ответственный	Сроки выполнения
Текущий контроль	Оперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задач	Наставник	Ежедневно
Промежуточный контроль	Оценка процесса вхождения в должность	Руководитель подразделения   Менеджер по персоналу   наставник	2 недели 1 месяц
Социально-психологический контроль	Обратная связь от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы	Менеджер по персоналу	ежемесячно
Итоговый контроль	Оценка соответствия работника должности    оценка вхождения в коллектив (в виде аттестации по результатам испытательного срока)	Руководитель подразделения   Менеджер по персоналу   наставник	2 месяца работы

 

5.5 Принятие решения по результатам испытательного срока

Непосредственный руководитель принимает решение по истечении испытательного срока (периода адаптации): работник соответствует требованиям, предъявляемым к данной должности (профессии) т.е. остается в организации или не удовлетворяет, т.е. будет уволен как не прошедший испытательный срок по ст.71 ТК РФ.

6. Стимул труда — побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматриваются блага, имеющиеся в распоряжении организации. При этом следует иметь в виду, что не все внешние воздействия провоцируют активность человека, к каким-то из них он остается равнодушным, не реагирует на них.

Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они:

1. не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала;

2. недостаточны по размерам;

3. несвоевременны;

6.1 Применение стимулов является основой процесса стимулирования трудовой деятельности. Стимулирование трудовой деятельности — это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества трудадля достижения целей организации. Стимулирование осуществляется администрацией организации и предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных мотивов труда. Основные направления стимулирования показаны в таблице:

Таблица 6.  Основные направления стимулирования

Форма стимулирования		Основное содержание
МАТЕРИА ЛЬНОЕ ДЕНЕЖНОЕ	Заработная плата (номинальная)	Включает основную и дополнительную (премии, надбавки, доплаты) заработную плату
	Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; введение компенсационных выплат; индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.
	Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия
	Участие в прибылях	Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд.
	Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия и получение дивидендов.
	Планы дополнительных выплат	Связаны с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
МАТЕРИАЛЬНОЕ НЕДЕНЕЖНОЕ	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на оплату транспортных расходов; приобретение транспорта с полным или с частичным обслуживанием
	Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного уровня в Сбербанке РФ
	Организация питания	Выплата субсидий на питание
	Продажа товаров, выпускаемых организацией	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
	Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (повышение квалификации, прохождение интернатуры, обучения в ВУЗе)
	Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
	Программы медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими предприятиями
	Страхование жизни	За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника. При несчастном случае выплачиваемая сумма удваивается.
	Льготы и компенсации, не связанные с результатами	Выплаты в связи с уходом на пенсию, увольнением. Расходов, связанных с переездом, продажей-покупкой квартир
	Отчисления в пенсионный фонд	Альтернативный государственному, дополнительный фонд пенсионного обеспечения
Нематериальное	Стимулирование свободным временем	Дополнительные выходные, отпуска, гибкий график работы, сокращение длительности ра
	Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
	Моральное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Моральное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания