Кадровая политика фармацевтической организации

2)Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

3)Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

4)Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Еще одним основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1

Таблица 1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

  Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в таблице 2

Таблица 2.

1.4 Основными направлениями  работы с персоналом являются

1) проведение  маркетинговой деятельности в  области персонала

2) планирование  потребности организации в персонале

3) прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий

4) организация  привлечения, отбора, оценки и аттестации  кадров, профориентация и трудовая  адаптация персонала

5) подбор  и расстановка персонала

6) разработка  систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда

7) рационализация  затрат на персонал организации

             8) разработка программ развития персонала с целью решения задач будущего на основе

             9) совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности

10) организация труда и рабочего места

11) разработка программ занятости и социальных программ

12) эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности

13) управление нововведениями в кадровой работе

14) обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала

15) анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов

16) обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда

17) разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.         

       2. Основные требования, предъявляемые к работникам фармацевтических организаций (провизорам, руководителям аптек и др.) освещены в Приказе Минздравсоцразвития России от 07.07.2009 №415н «Об утверждении квалификационных требований к специалистам с высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием в сфере здравоохранения». Для должности Заведующий-провизор и заместитель заведующего-провизора требуется высшее профессиональное образование по  специальности  «0600108 Фармация», интернатура по специальности «Управление и экономика фармации» или профессиональная переподготовка руководителей аптечных организаций по специальности «Управление и экономика фармации», повышение квалификации не реже одного раза в 5 лет в течение всей трудовой деятельности.

2.1 ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Заведующего аптекой / аптечным пунктом

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1 Заведующий аптекой / аптечным пунктом относится к категории руководителей

1.2. На должность заведующего аптекой / аптечным пунктом назначается лицо, имеющее высшее или среднее фармацевтическое образование, имеющее сертификат специалиста и стаж работы по специальности не менее 3 (трех) лет.