Система оценки персонала

Лишь после детальной проработки всех методологических вопросов имеет  смысл выбирать программный продукт.

Базовые рекомендации

Большинство компаний организуют тендер для выбора программного решения. В  тендерной документации должны быть заложены основные функциональные требования к будущей системе, которые формируются  с участием специалиста, в нашем  случае HR. Чем более точно определен  перечень требований, т.е. конкретных операций, которые планируется совершать в системе, тем более точным будет выбор.

В зависимости от наличия в компании готовой методологии и/или готовности компании ее разработать, в проекте автоматизации системы оценки эффективности персонала могут принимать участие консультанты-методологи. И здесь может возникнуть ряд сложностей. Именно в области НR разрыв между методологами и «автоматизаторами» достаточно велик. В результате методологи стремятся разработать «чистую методологию», которая далеко не всегда может быть реализована в каком-либо программном продукте, а автоматизаторы не вполне понимают специфику управления персоналом, а, сталкиваясь с необходимостью переработки «чистой» методологии, не могут ее адаптировать к продукту. В крайнем случае может произойти так, что клиент будет вынужден платить дважды: сначала консультантам - разработчикам методологии, затем внедренческим компаниями, которые эту методологию адаптируют, а порой перерабатывают практически на 100%. Сегодня в ситуации кризиса все компании стремятся сэкономить, поэтому при выборе консалтинговой компании имеет смысл убедиться, что консультанты способны разработать методологию на уровне детализации, необходимой для автоматизации.

Чрезвычайно важно, чтобы консультанты, разрабатывая методологию, уже имели  ввиду возможности конкретного  программного продукта или внедренцы обладали компетенциями в области НR.

В профессиональном «1С» сообществе эта  задача решается за счет развития сети «1С:Консалтинг», в которую сегодня входят:

• Внедренческо-консалтинговые компании - фирмы, являющиеся партнерами «1С:Франчайзи», выполняющие проекты комплексной автоматизации предприятий, включающие в себя как консалтинг, так и автоматизацию.
• Ведущие консалтинговые компании, участвующие в совместных проектах по внедрению решений системы «1С:Предприятие 8» в качестве методологов и бизнес-архитекторов. Важно, что консультанты проходят обучение и сертификацию на знание бизнес-процессов и функциональных возможностей, заложенных в программных решениях 1С. Таким образом, при работе с клиентами данные консалтинговые компании могут помочь заказчику сформулировать требования к системе информационного обеспечения предприятия с учетом возможностей программных продуктов фирмы «1С», выступить в качестве постановщика задач на последующую автоматизацию, обеспечить методологическую поддержку для наиболее эффективного и полного использовании внедряемого решения для задач компании.

В ряде случаев нет необходимости  привлекать внешних методологов-консультантов  для разработки системы оценки. Общаться к консультантам имеет смысл в следующих ситуациях:

1. Если у сотрудников нет необходимых компетенций. Проверить это просто: если в компании в настоящее время на регулярной основе не поставлены все задачи, описанные выше, значит, вероятнее всего, у компании отсутствуют необходимые компетенции, либо руководство не доверяет собственным специалистам. А, следовательно, привлечение внешних экспертов является единственным эффективным выходом 
2. Попытки самостоятельной разработки и внедрения системы оценки деятельности персонала не были успешными. Руководству сложно точно идентифицировать источник проблем. 
3. Если решение проблемы требует привлечения руководителей нескольких предприятий в группе компаний или нескольких независимых подразделений в одной большой организации. Выполнение такого рода задач, как правило, приводит к необходимости согласования интересов всех сторон, выработке системного решения, что зачастую эффективнее проводить с участием независимого эксперта 

В целом, при принятии решения о  целесообразности привлечения и  выборе консалтинговой компании можно  придерживаться следующего алгоритма:

1. Проанализируйте задачи, которые вы считаете актуальными: какой объем времени на их решение потребуется, какие знания и опыт, сколько сотрудников и каких вам придется высвободить для их решения. 
2. Найдите консультантов, обладающих именно тем опытом и компетенциями, которые необходимы для решения данных задач. Соотнесите затраты на проведение работ собственными силами со стоимостью работ и временем проекта, предлагаемым консалтинговой компанией. При оценке учитывайте не только стоимость рабочего времени собственных сотрудников, потраченного на решение этих задач, но и задержки в выполнении ими текущей деятельности в связи с отвлечением ресурсов на проект. 
3. Соотнесите затраты на услуги консультантов и те потери, которые компания сейчас несет вследствие низкой эффективности. Если потери компании существенны и вы не понимаете причины их возникновения, именно такая ситуация требует привлечения профессиональных экспертов. 
4. Проанализируйте проект, который вам предлагают консультанты. Если консалтинговая компания готова к локальным рекомендациям, использованию имеющихся на предприятии ресурсов без глобальной реструктуризации, поэтапным изменениям с краткосрочным планированием проекта и быстрым результатом, значит, она готова подстраиваться под ваши возможности, а вы можете легко оценить предлагаемые решения. 
5. Проанализируйте финансовые условия и те результаты, за которые готовы отвечать консультанты. В сложившихся условиях наиболее эффективны будут те консультанты, которые работают по принципу экспертного и «технологичного» консалтинга, отвечая за внедрение изменений, вплоть до информационной системы способные четко зафиксировать для вас результат и стоимость работ. 
6. И самое главное: соотнеситесь, насколько вы готовы следовать тем рекомендациям, которые будут вам предложены. Ведь успех любых изменений - это всегда взаимная заинтересованность всех сторон и готовность в эти изменения вкладываться.

Профессионализм консультанта заключается  в умении найти и предложить компании решение, которое было бы оптимально-достаточным с учетом ее задач, возможностей и ограничений.

Основная сложность создания и  эксплуатации систем оценки деятельности и результативности персонала связана с необходимостью увязывать ее со стратегическим целями компании и системой мотивации. Однако, с одной стороны, в текущий момент компаниям сложно ставить даже среднесрочные цели, а ряд предприятий перешел на понедельное планирование. В этой ситуации необходимо переориентировать систему оценки со стратегических на оперативные показатели, изменив, соответственно и систему мотивации персонала. С другой стороны, перерасчет системы мотивации достаточно затратен по времени, изменение в системе материальной мотивации необходимо экономически обосновать. Поэтому важно, чтобы информационная среда (программный продукт) обеспечивали возможность не только проведения оценки, но и давал возможность просчитать экономическую целесообразность изменения системы мотивации. Такая возможность, например, поддерживается типовым решением «Зарплата и Управление Персоналом».

Сроки внедрения 

Как правило, проекты включают в  себя не только систему оценки деятельности и результативности персонала, но и автоматизацию других составляющих системы управления персоналом. Сроки в значительной степени зависят от следующих факторов:

1. Содержание проекта - внедряется ли только контур управления персоналом и кадровый учет или также охватывается система оплаты труда. 
2. Масштаб проекта - количество подразделений заказчика, вовлекаемых в рамки проекта, количество персонала, который нужно подготовить к работе с системой. 
3. Сложность учета - иными словами, насколько требования клиента покрываются возможностями типового решения и, соответственно, какой объем кастомизации решения потребуется 
4. Готовность клиента к внедрению - наличие уже сложившихся методологий учета и готовых, работающих документов, регламентирующих автоматизируемую деятельность.

Однако, кроме работы со снижением  влияния перечисленных факторов, возможно применение различных стратегий и технологий внедрения. Например, можно выбрать технологию внедрения, разработанную фирмой 1С, которая называется «Технология Быстрого Результата». Она позволяет получать действующую систему «по частям», т.е. эволюционно развивать систему, предоставляя заказчику в первую очередь новые, наиболее приоритетные для него возможности системы практически «онлайн».

Практика показывает, что расходы  на внедрение системы оценки персонала связаны в первую очередь с неточностями при определении цели и задач автоматизации.

Фактически каждый руководитель проводит оценку эффективности своих сотрудников. Степень субъективности, формализованность процедуры могут различаться от компании к компании. Построение системы оценки решает несколько задач:

1. прозрачная система оценки  оказывает мотивирующее воздействие  на персонал;

2. наличие открытых критериев  задает вектор, персонал понимает, что ждет от него компания;

3. на основе оценки создается  прозрачная система мотивации  на достижения результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Организации здравоохранения призваны стремиться к максимально эффективному использованию имеющихся в ее распоряжении кадровых, финансовых, материальных и информационных ресурсов.

Учитывая большую важность активного выявления больных туберкулезом, КУЗ ВО «ВОКПД им. Н.С. Похвисневой» оказывает организационно-методическую и практическую помощь учреждениям общей лечебной сети по раннему выявлению туберкулеза среди населения Воронежской области, обеспечивая высокое качество диагностики. Результатом чего явилась стабилизация основных эпидемиологических показателей заболеваемости и смертности от туберкулеза в последние годы.

КУЗ ВО «ВОКПД имени Н.С.Похвисневой» активно участвует в проектах Министерства Здравоохранения и Социального Развития РФ разработанных совместно с Комитетом Зеленого Света, Всемирной организации здравоохранения, Международным банком реконструкции развития. В настоящее время при участии ВОЗ приступил к реализации международных стандартов лечения туберкулеза у пациентов с множественной лекарственной устойчивостью.

Стратегическими задачами являются: повышение эффективности  лечения и наблюдения за пациентами, состоящими на диспансерном учете.

В настоящее  время  КУЗ ВО «ВОКПД имени Н.С. Похвисневой» является региональным центром высокотехнологичной медицинской помощи, организационно-методическим, обучающим и клиническим центром по вопросам организации противотуберкулезных мероприятий в Воронежской области.

Казенное учреждение здравоохранения Воронежской области «Воронежский областной клинический противотуберкулезный диспансер имени Н.С. Похвисневой», состоящий из четырех лечебно-диагностических корпусов, является головным учреждением фтизиатрической службы области, куда входят 9 районных противотуберкулезных диспансера, 2 детских и 1 взрослый санаторий для лечения больных туберкулезом.

Все отделения КУЗ ВО «ВОКПТД им. Н.С. Похвисневой» оснащены современным оборудованием.

Непосредственное управление деятельностью Учреждения осуществляет главный врач, которому подчиняются: зам. глав. врача по медицинской части, зам. глав. врача по клинико-экспертной работе (КЭР), зам. глав. врача по экономике и финансам, зам. глав. врача по медицинской части:

В КУЗ ВО «ВОКПТД им. Н.С. Похвисневой» работают – более 1200 сотрудников, из них 2 Заслуженных врача Российской Федерации, 1 доктор медицинских наук, 5 кандидатов медицинских наук, из 200 врачей более 80 специалистов имеют высшую квалификационную категорию, 13 сотрудников награждены знаком «Отличнику здравоохранения».

Аттестацию в КУЗ ВО «ВОКПТД им. Н.С. Похвисневой» проходит основной медицинский персонал, а именно: высший медицинский персонал и средний медицинский персонал.

Имеющаяся система оценки персонала не эффективна в области  мотивации персонала, так как большинство сотрудников не считают, что показатели эффективности работы не учитываются при расчете заработной платы, влияют на ее величину лишь показатели квалификации. В результате, мотивация сотрудников низких категорий снижается, т.к. у них оплата труда ниже, чем у работников с высокой квалификацией. Работники с высокой квалификацией также не заинтересованы в повышении эффективности своей работы, так как это не скажется на уровне оплаты их труда.

Нами предложена для повышения эффективности оценки персонала система показателей оценки эффективности работы персонала. Для минимизации затрат на оценку персонала предлагается автоматизировать оценку персонала. Нами разработаны рекомендации для выбора автоматизированной системы оценки персонала.

Список использованной литературы

1. Алексеев П.А. Вопросы экспертизы и качества медицинской помощи // Менеджер здравоохранения. — 2008. №10. — С. 5-9.

2. Алексеев П.А. Использование критериев качества и показателей объема медицинской и иной деятельности при установлении стимулирующих выплат в рамках новой системы оплаты труда // Вопросы экспертизы и качества медицинской помощи. 2008. - №10. - С. 12-24.

3. Алексеева В.М., Галкин Е.Б., Ефименко С.А., Жилина Т.Н., Ильясова Л.В., Кобяцкая Е.Е., РешетниковА.В., Шамшурина Н.Г. Экономика здравоохранения: Учебное пособие для вузов. М., 2007. - 272 с.

4. Алексеева В.М., Орлова О.Р., Шамшурина Н.Г. Экономический анализ эффективности альтернативных методов медицинской помощи // Здравоохранение. 2001. - №3. - С. 19-30.

5. Альтман Н.Н. Дифференцированная система оплаты труда персонала учреждений здравоохранения // Российский медицинский журнал. 2000. - №5. -С. 8-12.