Авторитет руководителя – как элемент управления

  Исследования  показывают, что на работе руководители используют всего лишь от 20 до 25 % своих  интеллектуальных возможностей. Существуют и другие проблемы - конфликты с  вышестоящим руководством, отсутствие широкого простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

  Специалисты в области организации управления подчеркивают, что для совершенствования  управления необходимо больше внимания уделять проблемам корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим  проблемам адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. д.

  В современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей  умело организовывать работу трудового  коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого  работника. Изменяются взаимоотношения  между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется  общее руководство трудовым коллективом  с целью достижения наилучших  результатов. Важное значение придается  способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных  целей акционерного общества. Оплата труда руководителя непосредственно  зависит от результатов работы руководимого коллектива.

  Процесс повышения эффективности управленческого  труда состоит из ряда последовательных этапов [5]:

  Первый  этап - изучение внешних факторов, влияющих на эффективность управленческого труда. На этом этапе проводятся:

  - оценка  основных характеристик и показателей  предприятия: их размеры, динамика, прибыльность, рынок сбыта тепловой  и электрической энергии, капитальные  вложения и т. д.;

  - оценка  совместимости ценностей, традиций, практики с различными концепциями  и принципами управления, например, «соучастное» управление, достаточно  эффективное во многих случаях,  может быть несовместимо с  существующими традицией и культурой,  и тогда эффективным оказывается  директивный стиль управления;

  - определение  основных характеристик людей,  адекватных культуре данной организации.  Например, культура изучаемой организации  характеризуется стабильностью,  отсутствием риска, четким разграничением  функций и т. д. Если люди  избегают риска, склонны строго  следовать установленным процедурам  и не любят изменений, то  они, очевидно, легче адаптируются  к данному типу культуры;

  - определение  того, что члены данной организации  должны знать и каких позиций  они должны придерживаться, чтобы  эффективно функционировать в  данной организации или ее  подразделениях.

  Второй  этап - изучение требований к руководителю. Основной вопрос, решаемый на данном этапе, состоит в определении:

  - уровня  руководителя - высшее, среднее или  низшее звено руководства;

  - роли  данного руководителя в организации,  занят ли он непосредственно  на производстве или работает  в аппарате управления, обладает  реальной властью или должен  добиваться от других добровольного  выполнения поставленных целей;

  - сферы  заботы руководителя, поскольку,  например, методы руководства исследовательской  деятельностью существенно отличаются  от методов руководства другими  подразделениями.

  Третий  этап - прогноз изменения требований к руководителю; на этом этапе необходимо выяснить, какие новые факторы и требования возникают, какие из них исчезают, как трансформируется значимость оставшихся.

  Четвертый этап - определение и классификация необходимых знаний и навыков.

  Пятый этап - изучение и оценка руководителей. На этом этапе важно выяснить особенности управленческого поведения руководителей различных рангов, широту и уровень знаний и степень владения навыками руководства в тех пределах, которые определены при классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы.

  Шестой  этап - определение областей наибольшего внимания в производстве и управлении, оценка их значимости, выработка системы мероприятий по их «разведке». На этом этапе, как правило, определяется различие между желаемым и реальным в уровне знаний, владении навыками, в ценностной ориентации и чертах личности. Необходимо провести ранжирование выявленных «узких мест» с тем, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно препятствуют успеху и в каком направлении возможно совершенствование, способное привести к наибольшему результату. Здесь же определяется стоимость материальных затрат на преодоление выявленных недостатков, соотношение между потерями, которые несет предприятие от недостатков в ее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков. 

  Глава 2. ПАРАМЕТРЫ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА  

  2.1 Роль и функции  руководителя

  Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять  в организации.

  В наиболее общей, интегрированной форме  требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему  предприятием.

  Американский  ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя[6]:

  1.  Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

  2.  Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

  3.  Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

  4.  Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

  Более детальную и близкую в к  российским условиям классификации  ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

  1.  «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

  2.  «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;

  3.  «организатор» - координация работы сотрудников;

  4.  «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

  5.  «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;

  6.  «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

  7.  «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

  8.   «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

  9.  «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

  10.  «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями[7].

  Социальные  роли руководителя детализируются и  проявляются в его функциях.Можно  выделить следующие функции руководителя:

  ·  Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

  ·  Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.

  ·  Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.

  ·  Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.

  ·  Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

  ·  Информирование сотрудников.

  ·  Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

  ·  Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.

  ·  Делегирование задач, компетенций, ответственности.

  ·  Предотвращение и разрешение конфликтов.

  ·  Распространение специфических для организации ценностей и норм.

  ·  Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.

  ·  Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.

  ·  Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

  Функции руководителя выступают основной мерой  его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному  осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей  мере эти качества соответствуют  выполненным функциям, тем эффективнее  руководство.  

  2.2Характеристики  и личные качества  руководителя

  В зависимости от однопорядковости или  близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность  его деятельности, можно объединить в две общие группы:

  1. биологические и социально-экономические  характеристики;

  2. личностные качества.

  Первую  групп качеств руководителя отличает преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики, характер, они относятся к числу  прирожденных или передаваемых по наследству.

  В первую очередь это такие демографические  параметры, как пол и возраст, а в определенной степени и  здоровье; к социально-экономическим  факторам относится его статус в  обществе и полученное образование.

  Пол руководителя. Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в бизнесе. Статистика свидетельствует, что в среднем женщины наиболее полно проявляют себя на производстве и делают карьеру начиная с возраста примерно сорока лет, т.е., тогда, когда у них вырастают дети и они освобождаются от наиболее обремененных семейных забот. В тоже время можно отметить, что в нашем обществе до сих пор существует стереотип – женщина ориентированна на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же подобных доказательств обычно не требуется.

  Возраст и здоровье. В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требует более зрелого, конечно, до известных пределов возраста (особенно армейская и чиновническая структуры). Так, согласно материалам Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в Японии – 63,5 года, в США – 59 лет.

  Как молодой, так и пожилой возраст  имеют свои достоинства и недоставки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых  руководителей является энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В  тоже время они уступают своим  старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале – знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.