Адаптация персонала

        Согласно Н. Воеводиной процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

          Этап 1. Общая ориентация. Она необхо­дима для разработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для него варианты решения уже извест­ных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Вхождение в должность — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи­тельной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо­димо дать новичку возможность активно действовать в различ­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси­мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и межличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективного функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес­ли в организации привлекается большое количество персонала[11].

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

1.4. Программы адаптации

        В повседневной практике найма работодатель часто попадает в ситуацию, при которой работник «не подошел» компании. На самом деле, процесс адаптации процесс обоюдный. Чрезвычайно важно, чтобы работника ввели в должность аккуратно, доброжелательно, по-деловому. Грамотно ввести работника в должность – значит использовать совершенно очевидные процедуры, необходимость которых ясна всем.

       Практика работы с персоналом показывает, что в компании для решения задач успешной профессиональной адаптации весьма желательными являются создание Программ профессиональной адаптации. Основное предназначение таких программ - определить этапы, содержание и персональную ответственность за процессы профессиональной адаптации на рабочем месте назначаемых на должность сотрудников. При этом, как правило, практически не имеет значения, принят ли работник "с улицы" или назначен на должность в порядке внутренней ротации кадров.

Для успешной реализации процесса профессиональной адаптации сотрудников вполне целесообразно разрабатывать:

- Общую программу профессиональной ориентации персонала компании.          - Специализированную программу профессионального обучения и адаптации[12].

          Общая программа профессиональной ориентации имеет целью познакомить сотрудника с наиболее общими элементами корпоративной (организационной) культуры компании. Содержательно она обычно включает знакомство и получение общего представления об истории, миссии, основных стратегий и политик компании.

История:

· дата рождения компании

· основатели компании

· основные этапы развития компании

· наиболее крупные достижения компании

· лучшие люди компании

Миссия и основные стратегические цели компании:

· философия и этика ведения бизнеса, система основных ценностей, имидж компании;

· конкурентные преимущества компании;

· ключевые факторы успеха;

· обязательства компании в отношении к Клиентам, продуктам, услугам, рынкам;

· традиции, нормы, профессиональные стандарты;

· стратегические цели и задачи компании, предприятия, отдела;

· характеристика ассортимента продукции и содержание услуг компании;

· фирменный стиль компании;

· общие стратегии компании: маркетинговая, производственная, региональная, организационная, кадровая.

Основные политики компании:

Каждого сотрудника, назначаемого на должность, в зависимости от его компетенции, весьма желательно ознакомить с основными политиками компании:

· в области планирования и разработки ассортимента,

· продвижения продукции товаров и услуг на рынок,

· в области продаж, доставки товаров потребителю,

· политики работы с Клиентами,

· политики в области управления персоналом.

Существенным мотивационным фактором является обзор основных положений компенсационной политики компании. При этом обращают внимание на вопросы:

· норм оплаты труда,

· структуры компенсационных выплат и возмещения затрат,

· оплаты сверхурочных работ,

· основы системы материального стимулирования и премирования работников,

· порядка и сроков выплаты заработной платы,

· социальных программ предприятия - (лечение зубов, медицинское страхование, пособия по временной нетрудоспособности, процентные надбавки за стаж работы на предприятии, пенсионные программы, пособия в случае тяжелых утрат в семье сотрудника и другие),

· организации питания на предприятии,

· программы обучения за счет предприятия,

· программы занятий спортом за счет предприятия.

Принимаемого работника знакомят с условиями и порядком прохождения испытательного срока. Обращается внимание на содержание и изучение следующих документов:

· Правила внутреннего трудового распорядка

· Положения о подразделении

· Положение о коммерческой тайне

· Должностная инструкция работника

· Трудовой контракт с работником сроки и условия найма, порядок оплаты труда в период испытательного срока, права и обязанности работника, дисциплина и взыскания, руководство и оценка выполняемой работы, сроки контроля и механизм завершения испытательного срока.

· Программа обучения и профессиональной адаптации на период испытательного срока,

Вновь принятому работнику компании представляются общие сведения о высшем руководстве компании.

Опыт специалистов по управлению персоналом показывает, что для успешного достижения целей Общей Программы профессиональной ориентации в компании целесообразно иметь красочно изданную Историю компании, разработанные Кодексы компании, сборник документов и программ, в которых отражается общая информация о компании.

Специализированные программы профессионального обучения и адаптации

Специализированная Программа профессионального обучения и адаптации предназначена для решения следующих задач:

· ознакомления сотрудника с системой основных целей, задач, функций подразделения (отдела),

· уяснения основных рабочих обязанностей и ответственности за их выполнение,

· изучения основ системы документооборота рабочего места и отдела,

· освоения технологических процедур, правил, предписаний в работе отдела (подразделения, отдела, участка) и предприятия для успешной профессиональной адаптации и достижения высокого уровня производительности труда в короткие сроки.

         Известно, что основополагающим документом, описывающим основные цели, задачи, функции должности работника, является должностная инструкция. Должностная инструкция содержит перечень процедур и технологических инструкций. В ней описывается порядок и шаги, которые должен исполнять сотрудник для достижения целей и выполнения конкретных функций должности. Перечень таких процедур и технологических инструкции определяется для каждой должности непосредственным руководителем при описании должности и разработки должностных инструкций.

1.5. Эффективность адаптации

Еще один немаловажный аспект – обсуждение вопроса об успешности и эффективности адаптации. Существует ряд усло­вий, которые необходимо выполнять для того, чтобы мероприя­тия по адаптации прошли успешно и принесли желаемый поло­жительный эффект.

Успешность адаптации зависит от ряда следующих условий:

• качественный уровень работы по профессиональной ори­ентации потенциальных сотрудников;

• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);      

• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

• престиж и привлекательность профессии, работы по опре­деленной специальности именно в данной организации;

• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

•  наличие отработанной системы внедрения новшеств;

• гибкость системы обучения персонала, действующей внут­ри организации;

•  особенности  социально-психологического  климата,   сло­жившегося в коллективе;

• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связан­ные с его психологическими чертами, возрастом, семей­ным положением и т. п.

1.6. Зарубежный опыт адаптации на предприятиях

          Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не под­готовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руко­водство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кад­рами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченнос­ти, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять пра­вила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации работников применяют­ся на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и ли­нейные менеджеры. На малых предприятиях программа адапта­ции проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные програм­мы — от программ, предусматривающих, в основном, устную ин­формацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппарату­ру, слайды, фотографии[13].

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и других менеджеров[14].