Адаптация персонала в ИФНС

Наставник или руководитель отдела знакомит сотрудника с: коллегами  и их функциональными обязанностями, историей структурного подразделения, схемой взаимодействия с другими  отделами, порядком оформления документов, включая отчетность.

Также на данном этапе происходит обсуждение и согласования с сотрудником  плана адаптации.

3 Вводное обучение.

4 Реализация плана адаптации.

Руководитель подразделения или наставник:

– Определяет долгосрочные, первоочередные цели;

– Описывает требования к работе и ожидаемые результаты;

– Контролирует выполнение задач в соответствии с листом адаптации;

Куратор совместно с ним осуществляет программу социально–психологическая адаптации по направлениям:

– определение психологической  совместимости с коллективом, профилактика конфликтов;

– мотивация новичка;

– ознакомление с корпоративной  культурой, этикой деловых отношений;

– помощь в развитии необходимых  компетенций.

На данном этапе происходят регулярные встречи менеджера по персоналу и работника.

5 Оценка результатов прохождения адаптации.

• Встреча работника со всеми лицами, ответственными за адаптацию;
• Оценка листа адаптации и выполнения поставленных задач, овладения компетенциями. [7,стр. 24–28]

Егоршин А.П. выделяет этапы адаптации персонала, которые по содержанию могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации:

• испытательный срок продолжительного от 3–х до 6–и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;
• адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации;
• программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
• наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
• развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию. [ 7, стр. 69–74]

Сравнение представленных точек  зрений показано в таблице 4.

Таблица 4. Сравнение точек  зрения авторов.

 

Автор	Т.Ю. Базаров	И.К. Макарова		А.П. Егоршин
Этапы	1. Оценка уровня подготовленности  работника. 2. Ориентация – общая программа; – специальная программа. 3. Действенная адаптация. 4. Функционирование.	1. Подготовительный. 2. Выход на работу нового сотрудника. 3. Вводное обучение. 4. Реализация плана адаптации. 5. Оценка успешности прохождения  адаптации.		– испытательный срок; – адаптация молодых специалистов; – программа введения в должность; – наставничество; – развитие человеческих ресурсов.
Общее	Рассматривают адаптацию как постепенный последовательный процесс Рассматривает адаптацию с точки  зрения работы службы управления персоналом
Отличия	– рассматривает адаптацию как процесс, конечная цель которого – успешное приспособление работника, – направлен на человека.		– направлен на формальную сторону адаптации работника; – включает определение результата адаптации, получение обратной связи; – носит практическую направленность.	– этапы представлены непоследовательно; – представляет и методы адаптации персонала, и принципы кадровой политики.

 

После рассмотрения сущности и содержания процесса адаптации  можно сделать вывод о том, что вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно  начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор  отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника  на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А  тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим  местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших  работников. Роль непосредственного  руководителя в процессе адаптации  была рассмотрена при определении  программы индивидуального введения в должность. Также на крупных  предприятиях для разработки и контроля за процессом адаптации могут быть выделены в особое подразделение специалисты службы управления персоналом.

При проведении Welcome! – тренинга при описании продукта или услуги может быть приглашен работник соответствующего профиля – технолог, маркетолог, а при разъяснении кадровой политики компании – сотрудник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании. Для рассказа о социальной политике и защите интересов персонал можно пригласить представителя профсоюза. [2, стр. 25]

На этапе организации  системы адаптации мне кажется  целесообразным для усовершенствования существующей системы адаптации  первоначальное осуществление последовательности мероприятий:

– проанализировать существующую систему;

– выявить факторы, мешающие эффективной ее работе;

– определить ресурсы предприятия, используемые в недостаточной мере, которые позволили бы создать  оптимальную схему адаптации.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации  труда, оказывающих мотивационное  воздействие на персонал и облегчающих  процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации  труда можно отнести:

• создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;
• организация венчуров;
• определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;
• оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурентности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;
• гласность результатов труда;
• участие работников в управлении;
• проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
• рациональное использование возникающих референтных групп;
• использование творческих методов выработки решений;
• обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

В центре проблемы информационного  обеспечения процесса адаптации  лежит сбор и оценка показателей  ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту; социально–психологическому; психофизиологическому.

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность  сотрудника работой в целом или  отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и  определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии  и квалификации; отношений с коллективом  сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания  роли индивидуальных задач в решении  общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации  целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к  новым сотрудникам процедура  деловой оценки должна иметь более  высокую периодичность в пределах срока адаптации. Вывод об успешном проведении адаптации делается на основе сравнения фактических и нормативных  показателей. [3,стр. 70–72]

• Некоторые показатели успешности адаптации уже были перечислены, но об успехе профессиональной адаптации можно судить также на основании ряда других показателей:
• завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной;
• овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
• овладение своей профессиональной ролью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства;
• рабочие показатели работника устраивают его непосредственных руководителей;
• у работника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;
• работник удовлетворен выполняемой работой, и он считает оценку своего трудового вклада справедливой;
• успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха. [4, стр. 57]

Обратная связь осуществляется для:

– коррекции поведения сотрудника;

– дополнительного информирования;

– оптимизации процедуры наставничества;

– получение полезной информации, направленной на дальнейшее совершенствование процесса адаптации в целом, а также на возможные изменения в бизнес – процессах компании.

В качестве способов организации  обратной связи могут выступать  беседы с менеджером по персоналу, круглые  столы с участием директора предприятия, анкеты и отзывы, заполняемые сотрудником, экзамены после прохождения обучающих  программ. При этом после проведения общей оценки адаптируемого сотрудника руководство и специалист службы управления персоналом могут вынести  решения:

– о продолжении адаптации;

– об увольнении работника как не прошедшего испытания;

– о переводе на другую должность;

– о зачислении на соответствующую должность и снятии испытательного срока.

Существуют количественные показатели деятельности службы управления персоналом. Один из них – показатель уровня адаптированности сотрудников. При анкетировании работникам предлагается выразить степень удовлетворенности различными факторами, занося их в таблицу.

После чего может быть вычислен коэффициент – индекс удовлетворенности.

Оценка Факторы	Совершенно удовлетворен	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен	Совершенно неудовлетворен

 

Таблица 2 – Бланк анкеты для оценки удовлетворенности работников

 

Методика вычисления коэффициента:

Оценка «Совершенно удовлетворен» приравнивается к +1,0; «Удовлетворен» к +0,5; «Трудно сказать» к 0,0; «Не удовлетворен» к –0,5; «Совершенно неудовлетворен» к –1,0.

Индекс удовлетворенности  изменяется от +1,0 до –1,0. Таким образом, от +1,0 до +0,6 – высокий уровень  адаптированности, от +0,59 до +0,2 – средний  уровень, менее +0,19 – низкий.

Кроме того, эффективность  работы кадровой службы по адаптации  персонала можно оценить математически:

 

F = P: W * 100%,

 

где P – число прошедших  испытательный срок и успешно  адаптирующихся сотрудников,

W – общая численность  работников, принятых за указанный  период,

F – процент работников, закрепившихся на предприятии  по итогам процесса адаптации  и испытательного срока.

Также критериями для оценки эффективности системы адаптации  на предприятии могут быть:

• показатель текучести персонала среди новых работников;
• нарушения трудовой дисциплины среди новых сотрудников;
• количество ошибок, допущенных новыми сотрудниками;
• количество жалоб со стороны клиентов на работу новых сотрудников.  [4, стр. 59–63]

 

1.4 Методы адаптации  персонала