Адаптация персонала в ИФНС

 

Методы адаптации персонала, включенные в систему адаптации, существующую в каждой компании, могут  быть самыми разными. Можно разделить  методы адаптации персонала на три  группы: экономические, организационно–административные и социально–психологические методы. Экономические методы адаптации персонала подразумевают предоставление в первые месяцы новому сотруднику определенных льгот: пониженной нормы выработки для рабочих или пониженные требования к специалистам и менеджерам. Организационно–административные методы адаптации персонала необходимы для контроля за ходом адаптации сотрудника. Социально–психологические методы адаптации персонала способствуют быстрому включению нового сотрудника в коллектив и введению в должность. Рассмотрим основные методы адаптации, используемые в современных организациях.

1. Испытательный срок

Испытательный срок – это  основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном  сроке включается в контракт при  следующих условиях:

• этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;
• необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;
• принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;
• это соответствует действующему законодательству о труде;
• установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;
• организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь;
• в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

2. Введение в должность

В случае если организация  уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты нельзя, один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит  в разработке и реализации программы  введения в должность. Введение в  должность может быть индивидуальным и групповым.

Групповое введение в должность  сводится к прочтению курса ориентации. Программа общей и специальной  ориентации была представлена в описании классификации с точки зрения Т.Ю. Базарова.

Индивидуальное введение в должность начинается сразу  же после принятия предложения о  работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно  составить специальную Памятку  работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском  обслуживании и пр.

Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем  месте непосредственным руководителем  или специальным наставником. Непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу, знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться и наиболее распространенных ошибках в работе; о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

Руководитель осуществляет также инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

Каждому новичку необходимо прикрепить наставника, обладающего  достаточно высоким статусом в коллективе, коммуникабельного, готового прийти на помощь.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно  видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить  проблемы. Это позволит как можно раньше полностью составить представление о его недостатках и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе и т.п. Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально–психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка», вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру; не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в период испытательного срока. А поскольку введение в должность проводится во время испытательного срока, являющегося основной мерой программы адаптации то роль руководителя особо важна при адаптации новых сотрудников.

           3. Адаптация молодых специалистов.

Механизм адаптации молодых  специалистов представлен на рисунке 2.

 

 

 

 

1. Прохождение производственной и  функциональной практики в подразделениях  предприятия

¯

2. Прием на работу молодого специалиста  в отдел персонала

¯

3. Собеседование с заместителем  руководителя по кадрам и председателем  совета молодых специалистов

¯

4. Социальная адаптация молодого  специалиста
Для выпускников вузов – приказ о  стажировке, встреча с руководителем  стажировки, составление и утверждение  индивидуального плана адаптации	Для выпускников техникумов – приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации  на рабочем месте

¯

5. Профессиональная адаптация на  рабочем месте
Стажировка  в течение года, наставничество	Составление отчета по стажировке	Принятие  решения после завершения стажировки	Выполнение  заданий руководителя	Участие в научной работе

¯

6. Повышение деловой квалификации

¯

7. Анализ профессиональной адаптации  и включение в резерв
Оценка  потенциала специалиста	Оценка  индивид. вклада	Вхождение в трудовой коллектив	Возможность проф. выдвижения

Рисунок 2 – Схема работы с молодыми специалистами в организации.

4. «Справочник новичка»

Одним из инструментов адаптации  также может быть руководство  для нового сотрудника или «Справочник  новичка», который включает следующую  или любую другую информацию в зависимости от специфики компании информацию:

– приветствие руководителя;

– подробную информацию о компании;

– данные обо всех структурных  подразделениях;

– основные аспекты корпоративной  кадровой политики;

– список служебных телефонов.

5. Наставничество

Наставничество – это  процесс, в котором один человек  ответствен за должностное продвижение  и развитие другого человека вне  рамок обычных взаимоотношений  менеджера и подчиненного.

Наставничество касается следующих вопросов:

– введение в должность и перспективы карьерного роста;

– вхождение в коллектив;

– вхождение в целом в организацию.

Основные задачи наставника:

– помощь работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей;

– создание условий для развития творческого потенциала;

– оказание помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной на предприятии.

• Характерные черты наставника включают в себя:
• сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;
• значительный и признанный опыт в навыках;
• способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;
• личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым и проведении тренинга;
• знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

Выделяют два вида компаний в зависимости от института наставничества:

1. Наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время испытательного срока.

2. Наставничество существует на постоянной основе.

В первом случае система  адаптации тесно связана с  обучением. В каждом отделе назначается  наставник, ответственный за адаптацию  нового сотрудника. В обязанности  наставника входят кураторство и  контроль самого процесса адаптации  в течение испытательного срока.

В организациях второго типа с момента появления новых  сотрудников за каждым закрепляется наставник. У одного наставника может  быть и несколько подопечных. Они  взаимодействуют и после испытательного срока, в течение всего времени  работы в компании. Несколько раз  в год наставник может организовывать специальные встречи с подопечными, обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы. Наставничество носит циклический характер: каждый сотрудник, проработавший в организации  определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно  становится наставником.

6. Консультирование

Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника  и предоставление ему возможности  найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в  значимых для него областях. Среди  навыков, требующихся для успешного  консультирования на рабочем месте, выделяют:

• точно определить задачу консультирования;
• принять неэмоциональную и независимую точку зрения – отсюда использование нами таких понятий, как «деликатная постановка вопросов» и «без критики»;
• навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, не вовлекаться эмоционально, умение зондировать общественное мнение;
• навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность;
• умение сообщать плохие новости.

7. Тренинг

Тренинг – это набор  средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются  в практические действия. Тренинг  имеет ряд дополнительных значений:

планомерный подход, предусматривающий  отработку определенных навыков  в сочетании с усилением мотивации  работника относительно совершенствования  работы;

процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем  интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;

ежедневное обучение и  руководство с целью повысить эффективность исполнительской  деятельности.

Эти определения тренинга включают в себя несколько важных тем, которые повторяются почти  во всех публикациях по персоналу:

• планомерная отработка навыков;
• инструктирование, демонстрация, практическая работа;
• мотивация к улучшению;
• стремление к повышению эффективности работы.

Основные качества хороших  тренеров:

• заинтересованы в своих людях и роли «тренера»;
• ищут потенциальные возможности для развития персонала;
• владеют педагогическими навыками;
• имеют большое терпение и такт;
• особенно не навязывают свое мнение обучаемым;
• хорошо вникают в психологию управления;
• владеют вербальными и невербальными коммуникациями.

Применительно к адаптации  вопрос тренингов непосредственно  касается так называемого Welcome! – тренинга.

Данный инструмент адаптации  является относительно новым, но доказывает свою эффективность на практике. Он выступает как помощь в ориентировании нового сотрудника в большом объеме информации. Продолжительность тренинга зависит от потребностей компании, а именно, от объема той информации, которую планируется донести  до новичков. Периодичность программы  зависит от того, как часто и  в каком количестве на предприятие  приходят новые сотрудники.

Тренинг может включать перечисленные  ниже информационные блоки.

1) сведения о компании, представленные в доступной форме;

2) производимые продукты;

3) корпоративная культура;

4) корпоративная политика  в области управления персоналом. Задача данного блока – донести  информацию о возможностях, предоставляемых  компанией сотрудникам, в следующих  сферах: