Американский менеджмент

     Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления. В  традиционной модели иерархической  организации имеет место разграничение  процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды. 
      Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений. 
Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

     В американском хозяйстве государство  не играет значительной роли как собственник  средств производства и совокупный предприниматель. Доля государственного сектора в ВВП – около 4%, а  вместе с предприятиями местных  властей – около 13% ВВП. В нем  занято порядка 14-15% рабочей силы. ¹⁸     

  Государство играет определяющую роль в воспроизводстве рабочей силы, охране окружающей среды, развитии научной сферы. Оно осуществляет общенациональное регулирование через кредитно-денежную и бюджетную политику, федеральную контрактную систему. В целом государство выполняет общественно значимые функции, которые или не приносят быстрого дохода или не являются оптимальными для частных хозяйствующих субъектов. 

     Американские  бизнесмены действуют прямолинейно: прибегают к натиску, приказу  в процессе согласования решения  на переговорах; не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой  сути вопроса, прагматически классифицируя  их, решая вопросы один за другим.     

  Одно из самых важных условий – соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.

     Некоторые американские авторы называют привлечение  непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении после  выделения управления в особый вид  деятельности и появления менеджеров.     

 В  настоящее время в США получили  распространение четыре основные  формы привлечения рабочих к  управлению:

• участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;
• создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;
• разработка систем участия в прибыли;
• привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.¹⁹

     Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией  – советах директоров – на практике встречается крайне редко. 

      Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих  и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих  ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. 
Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

     Таким образом, можно выделить следующие  особенности управления в американской компании:

• Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником. Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист. 
• Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.
• Обязательная переподготовка и непрерывное обучение.
• Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.
• Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.
• Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.
• Развитая корпоративная культура.
• Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.

2.2 Опыт американских  компаний в управлении  предприятием

     Многие  достижения американской теории и практики менеджмента завоевали себе мировую  славу. Передовиком в направлении  деятельности является крупнейшая и  наиболее прибыльная корпорация США  – «I.B.M.». Корпорация была создана в 1914 году. Это самая прибыльная корпорация мира с объемом продаж более 50 млрд. долларов, с числом занятых 400 000 человек. Компания способна каждые 10 лет удваивать свои доходы. I.B.M. бросила вызов другим и успешно справилась со своей задачей. Основатель корпорации, Уотсон-старший разработал свой метод стимулирования труда, который заставил практически всех работников эффективно и качественно трудиться.

     Вся система управления американских компаний основывалась и в, настоящее время  основывается на общих принципах, которые  условно можно разделить на две  более или менее равноценные  части. Основной смысл первой части  заключается в создании доверия между руководителями и подчиненными, между самими подчиненными за счет ясности в подходах управления через стимулирование труда. Составляющие первой части:

1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях. Они основываются на ясных целях и задачах трудовой деятельности, а также способах их достижения и решения. Все работники должны быть убеждены, что достичь их можно только путем роста своего профессионального уровня, качественного и эффективного труда.
2. Политика полной занятости. Она реализуется на всех этапах производственного процесса. Работнику создаются все необходимые условия для полной трудовой отдачи в процессе рабочего времени. Этому подчинены условия и организация труда, весь производственный цикл.
3. Обогащение работ. Каждому работнику фирмы с учетом его социально-психологических характеристик, квалификации по мере возможностей подбирается работа, которая представляется ему белее интересней, содержательной и посильной.
4. Личные стимулы к труду. На фирме разработана целая система гибкого поощрения работников, главным образом материального, которая заинтересовывает их в поиске резервов и возможностей трудиться более эффективно и качественно. Она в определенной степени поощряет принятие ими и высоких обязательств перед фирмой.
5. Неспециализированная карьера. Суть ее состоит в том, что по желанию сотрудника (ему предлагают через определенное время работы по данной профессии, специальности перемещение) его перемещают на другое рабочее место, на другой участок работы. Эти перемещения могут быть как по горизонтали, так и по вертикали.
6. Личное участие работника в принятии решения. Участие обычно происходят на основе консенсуса. Обычно на фирме через определенные промежутки времени проводится опрос общественного, мнения по какому-нибудь актуальному вопросу. Результаты опроса учитываются при принятии управленческого решения. Если большинство опрошенных высказалось отрицательно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается. То есть, работники фирмы имеют своего рода право «вето».
7. Неявный контроль. Каждый работник хорошо информирован о целях и задачах фирмы, знает, чего от него хотят, что скрывается за его производственными показателями и он контролирует в процессе своей трудовой деятельности не только себя, но и как бы «скрыто» своих коллег по работе. Если на каком-то участке допускается брак, то данная ситуация обязательно станет предметом обсуждения, так как от этого в определенной степени зависит экономический результат всех. И данное поведение работника не считается каким-то «предательством» по отношению к своим коллегам.
8. Утверждение высокой культуры труда. В данном случае уделяется большое внимание условиям и содержанию труда, механизации и автоматизации всех производственных процессов, культуре поведения в процессе производственной деятельности (экономия рабочего времени, сырья материалов, топлива, электроэнергии и т.д.).
9. Холистический подход к работнику. Фирма видит свое предназначение в удовлетворении буквально всех потребностей, свойственных ее работникам. Эти потребности могут быть как материальные, так и социальные. ²⁰

      Практический  анализ работающих на американских фирмах показывает, что работа позволяет  значительно безбедно им жить, пользоваться социальными и другими благами.

     Вторая  часть включает те принципы управления, которые свойственны только этой фирме и предполагают развитие у работников анархии и индивидуализма. Считается, что в таких, искусственно созданных условиях работник должен планировать и управлять своей судьбой и соответственно координировать свое трудовое поведение. Эти принципы следующие:

1. Сильная вера в индивидуализм (уважение к человеку). Это официально

провозглашенная политика фирмы. К мнению работника  прислушиваются, с ним считаются. Поощряют почти все формы активности работника. Ему постоянно доказывают, что он основная фигура фирмы и  призывают его следовать принятым компанией убеждениям.

2. Четкая кадровая политика. Службы управления персоналом имеют всю полноту информации о каждом работнике, сотруднике фирмы, «ведут» его по служебной и профессиональной лестнице предприятия, формы, организации. Эти службы составляют схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре формы с учетом ожидаемых вакансий. Параллельно осуществляется большая работа по планированию работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу руководителя или специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы.
3. Единый социальный статус работников. Он не связан со служебным положениемработника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, пользуются одинаковым вниманием, как бы «все равны». Руководитель фирмы, руководители других служб и подразделений одинаково относятся с уважением и вниманием ко всем работникам, независимо от статуса и занимаемой должности.
4. Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. Фирма принимает на работу специалистов только высшей квалификации, это позволяет ей экономить на обучении и переобучении работников.
5. Расширенная подготовка и переподготовка всех работников. На фирме существует график подготовки и переподготовки кадров, который строго выполняется. Это позволяет работникам фирмы полностью реализовать свой потенциал.
6. Максимальное делегирование полномочий работникам, вплоть до самых низовых исполнителей. В американской литературе данная форма получила название «партисипативные методы управления»: когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участии в собственности, в распределении прибыли, в подготовке и принятии какого-нибудь решения и т.д. И, как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулирования труда, предприниматели совершенно не боятся потерять свое влияние на фирмах.
7. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Это одно из самых успешных нововведений, предпринятых фирмой. В данном случае сознательно снижается роль линейных руководителей, а подчиненным предоставляется возможность полностью реализовать свой потенциал. У подчиненных расширяется самостоятельность, а руководители вынуждены искать пути по улучшению управления.
8. Поощрение несогласия. Это способ развития в людях индивидуализма. Суть его состоит в поощрении расхождения во взглядах.
9. Поощрение горизонтальных связей. Сознательно разрушаются вертикальные взаимосвязи, чтобы затем их заменить горизонтальными, возникшими в противовес вертикальным.
10. Институционализация изменений. Если изменения дают положительный результат, то они официально закрепляются как социальный институт.²¹

     Что касается карьерного продвижения, то большинство  американских фирм придерживаются вертикальной модели развития карьеры для руководителей  и специалистов.

     Руководство компании стремится создать условия  для служебного роста молодых  специалистов и привязать их я  своей организации, в частности  за счет подготовки управленческих кадров. Подготовка руководящих кадров обусловлена  необходимостью подготовки резерва  взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач.

     Практика  показывает, что далеко не каждый человек  имеет желание и способности  к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке кадров сосредоточена  на высших уровнях управления организацией.

     Принципы, объединенные в перечисленные выше две группы, дополняют друг друга, а объединение их позволяет представить  успешно действующие и развивающиеся  американские компании XXI века.

2.3 Особенности использования  американской модели  менеджмента в  российских условиях

    К сожалению, большинство наших предприятий  меняют свою стратегию медленно и  не очень охотно. Так или иначе  это можно связать в некоторой  степени с менталитетом россиян, с историческими предпосылками, которые утверждают совсем иной подход, нежели предполагает специфика рыночной системы стран запада или американский тип управления предприятием. На сегодняшний  день большинству отечественных  компаний присущ авторитарный стиль  управления. Многие годы именно такой  подход превалировал на наших предприятиях. Но со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Но в бизнесе обязательно  должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла  демократическую. В идеале, компании хорошо бы достичь необходимого и  достаточного баланса между этими  сторонами управления. В тоже время  надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или  полный авторитаризм. Все должно быть в меру. Каждому стилю управления присущи сильные стороны, и их необходимо разумно использовать. Поэтому  куда логичнее выработать свой собственный  национальный стиль управления, другое дело, что он не должен противоречить  столь богатому и, что немало важно, проверенному опыту других стран. Но слепо его перенимать будет также  фатальной ошибкой.

    Немногие  российские компании уделяют достаточно внимания работе с персоналом. Большинство  традиционно предлагает сотрудникам  лишь карьерный и материальный рост. Однако специалисты, работающие в российских компаниях, зачастую не могут выполнять  свои обязанности в полную силу из-за того, что руководство не считает  нужным проинформировать их о деятельности своей фирмы как на внешнем  рынке, так и на внутреннем. Ведь не секрет, что многие сотрудники крупных  российских компаний просто не знают, чем занимается соседний отдел, не говоря уже о компании в целом.