Анализ альтернатив и выбор стратегии

 

 

  1.2  Основные подходы к рассмотрению теоретического материала разными авторами, их преимущества и недостатки

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И.Ансофф выделяет следующую  группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

И.Ансофф выделил основные отличительные особенности стратегии:

1.  Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.  Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.  Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4.  В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.  Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6.  Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7.  Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

 

По М.Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С.Вутон и Т.Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов.Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее;

А.Томпсон и Д.Стрикланд  рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического  процесса В.Марковой и С.Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение  цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О.Виханский процесс  разработки стратегии рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и  целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы  этих и других авторов можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И.Ансоффа и Г.Минцберга. Они рассматривают методологию  стратегического менеджмента, как  состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) «запланированная стратегия» - управление стратегическими возможностями,  включающее анализ и выбор  стратегической позиции;

2) «реализуемая стратегия» - оперативное управление проблемами  в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

Классические элементы процесса формирования стратегии в  соответствии с трудами М.Мескона  следующие:

- миссия организации;

- цели организации;

- анализ внешней среды;

- анализ внутренней  среды;

- анализ стратегических  возможностей;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка стратегии.

Одновременно целостным  и весьма лаконичным является алгоритм формирования стратегии, разработанный  Коробейниковым О.П., Колесовым В.Ю. и Трифиловой А.А. Последовательность действий по формированию стратегии в этом методе сведена к следующим четырем блокам:

1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений  развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой  действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых  действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Так как выбор  стратеги является достаточно важным и трудоемким делом в развитии организации, то можно говорит о  том, что определенную сложность  в этом оказывают факторы, которые влияют на конечный результат.

На выбор стратегии  оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь  принимается во внимание уровень  конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или  подвержено частым изменениям? Насколько  предсказуемы эти изменения?

  3. Характер целей,  которые ставит перед собой  организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска  может привести организацию к  краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному  использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая  прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных  стратегий, позволяющих достичь  стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

 

 

 

 

 

 

1.3 Обоснование выбранного теоретического подхода для дальнейшего использования в рамках конкретного предприятия

 

Проанализировав внешние  опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, основным является удачный анализ альтернатив и выбор стратегии.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Международный менеджмент компании формулирует стратегию, исходя из отраслевых особенностей и условий конкуренции в ней, конкурентоспособности самой фирмы, ее рыночной позиции и возможностей, перспектив построения цепочки ценностей в международном масштабе.

Исходя из выше сказанного, принципиально важным является определение стратегии  для компании, т.к. успешное определение даст хороший результат в развитии. Поэтому необходимо рассматривать различные альтернативы относительно деятельности предприятия, тем более, что в данный момент экономическая ситуация в мире значительно нестабильна.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 2. ОБЩИЙ  АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «Nestle»

2.1  Описание организации  и ее продукта

 

Нестле –  транснациональная корпорация

Nestlé S.A. (произносится Нестле С. А.) —швейцарская компания, крупнейший в мире производитель продуктов питания. Также Nestle специализируется на выпуске кормов для домашних животных, фармацевтической продукции и косметики. Главный офис компании находится в швейцарском городе Веве (фр. Vevey).

Основатель  компании — Анри Нестле.

Собственники  и руководство:  председатель совета директоров - Петер Брабек-Летмате (Peter Brabeck-Letmathe), главный управляющий - Пауль Бульке (Paul Bulcke).

Отрасль: производство продуктов питания.

Nestlé производит  растворимый кофе, минеральную воду, шоколад, мороженое, бульоны, молочные  продукты, детское питание, корм для домашних животных, фармацевтическую продукцию и косметику.

Ассортимент продукции Nestlé за время существования  компании насчитывает свыше 8000 торговых марок продуктов широкого потребления.

KitKat — популярный  шоколадный батончик, выпускаемый компанией.

Согласно исследованиям, социально-демографический портрет  поклонников Нестле следующий:

• пол: мужчины (57%) и женщины (43%);
• возраст: от 14 до 55 лет, среди которых более 60% - люди 18-25 лет;
• семейное положение: женаты/замужем (58%) и не женаты/ незамужем (42%);

Компании  принадлежат 456 фабрик и промышленных предприятий в 84 странах мира (14 предприятий  находятся на территории России). Численность  персонала — 280 тыс. человек (2010).

В 2008 году выручка Nestle выросла по сравнению с предыдущим годом на 2,2 % до 71 млрд евро, прибыль увеличилась на 69,4 % до 12,1 млрд евро.

 

Nestlé на  Украине

На Украине  компания Nestlé выпускает широкий  спектр пищевой продукции под  торговыми марками «Nescafe», «Nesquik», «Nestlé», «Maggi», «Purina», «Торчин», «Світоч» и др.

В 1994 году «Societe pour l’Exportation des Produits Nestlé S.A.» открыло  своё представительство в Киеве.

В 1998 году Nestlé  приобрела контрольный пакет  акций одного из значительных кондитерских производителей Украины — Львовской  кондитерской фабрики «Свиточ».

В мае 2003 года в Киеве основана компания «Нестле  Украина».

В декабре 2003 года Nestlé приобрела 100 % акций луцкой компании «Волыньхолдинг», которая  специализируется на производстве холодных соусов (майонез, кетчуп, горчица, соусы) под торговой маркой «Торчин».