Анализ анкетирования по теме «Эффективность управления» некоторых предприятий г. Хабаровска

 

Задавая данный вопрос, мы хотели узнать, какие качества помогли опрошенным занять должности, на которых они работают, т.е. руководящие должности, какие параметры позволяют осуществлять эффективное управление. Так же мы преследовали прикладные цели, а именно сделать выводы о том, что нужно развивать и к чему стремиться для собственного быстрого и качественного карьерного роста.

По результатам опроса можно сделать следующие выводы: из диаграмм видно, что наиболее предпочтительным ответом опрошенных руководителей  является умственные способности (24%), т.е. именно интеллект и умение применить имеющиеся знания позволяют руководителю эффективно руководить, а так же именно они поспособствовали занятию ими руководящих должностей.

На втором месте располагается  ответственность (23%), в это понятие мы включили две составляющие: 1)Ответственность, как готовность человека честно и старательно выполнять свои обязанности и договоренности. 2)Ответственная позиция, т.е. готовность и способность при разумной необходимости брать на себя ответственность за выполнение тех или иных дел. Это качество заслуженно занимает второе место, потому как интеллектуально развитый человек, с низким уровнем ответственности, никак не может быть менеджером, такой работник максимум может быть хорошим исполнителем.

Третье место занимают лидерские способности (19%). Данный критерий так же очень важен для руководителя, он включает в себя совокупность психологических качеств, умений и способностей взаимодействовать с группой, которые способны обеспечить успешное выполнение лидерских задач и функций.

На четвертом месте - патриотизм (13%). Судя по тому, что эта характеристика находится на четвертом месте, готовность жертвовать чем–либо ради работы (чаще всего этим «чем- либо» является свободное от работы время) сверх нормы не столько важно для работодателя, хотя следует отметить, что двое опрошенных поставили это качество на второе место.

Коммуникабельность (12%) занимает пятую строчку.

На последнем месте  нашего рейтинга Стрессоустойчивость (9%).

Все вышеперечисленные качества должны уживаться в личности руководителя, в разных ситуациях в совокупности или отдельно они помогают решать те или иные проблемы, а как следствие  осуществлять эффективное управление. Также многие из участников анкетирования заметили удачную подборку критериев, и сказали, что при отсутствии хотя бы одного из этих качеств в их профессии будет трудно.

2) Как вы взаимодействуете  с неформальными структурами  и неформальным лидером в вашей  организации?

Известно, что наряду с формальными структурами, в любой организации существуют и серьезно влияют на общее состояние дел неформальные структуры. Менеджеру важно стремиться к завоеванию лидерства, посредством которого он подкрепляет свои полномочия, но при этом не ограничивать возможности возникновения неформального лидера, напротив, мотивировать его возникновение и стремиться установить с ним хорошие взаимоотношения, как с лидером, помогающим делать общее дело.

Специалисты психологии управления М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури предлагают следующий алгоритм деятельности руководителя по отношению к неформальным структурам:

-признать существование неформальной структуры и ни в коем случае не предпринимать мер к ее ликвидации и не угрожать ее существованию;

-работать с нею по следующей программе – нейтрализация не всей, а идущей вразрез с целями организации деятельности, поощрение тех микрогрупп, которые не мешают, а способствуют целям организации;

-знать лидеров микрогрупп, регулярно встречаться с ними, сам факт этой встречи, а не содержание разговора делать достоянием гласности;

-перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные структуры организации;

-чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных микрогрупп, вовлекать их в разработку и реализацию ряда решений;

     -быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.

Данные методы могут использовать только очень сильные менеджеры, и как показывает опрос, 75% участников готовы сотрудничать с неформальными структурами, активно общаться с лидерами, поручать им наиболее ответственные задания, умело использовать их лидерские качества в целях организации и оказывать влияние на коллектив через воздействие на неформального лидера, что является мощным рычагом управления (при правильном его использовании). При возникновении ситуации, когда цели неформальных структур идут вразрез с целями организации, руководители прибегают к крайним мерам, увольняя лидеров и расформировывая данные структуры.

12,5% опрошенных в первую очередь предприняли бы меры по изучению и выявлению мотиваций неформального лидера, и только потом составляли план мероприятий по взаимодействию с этим лицом. Вероятно, что данной категории руководителей характерна высокая предусмотрительность, они всегда пытаются просчитать свести существующие риски на минимум, завоевывая и укрепляя свою лидерскую позицию в организации. Мы считаем, что данный тип менеджеров способен осуществлять свои функции наиболее эффективно.

Остальные 12,5 % участников анкетирования  предпочитают пресекать неформальные структуры на стадии их формирования; «изолировать», увольнять неформальных лидеров. Применение кардинальных мер  говорит о неспособности конкурировать  с неформальной стороной, и в целях сохранения своего формального статуса лидера убрать оппонента со своего пути.

Применяемые меры во многом зависят от профессионально- квалификационного уровня, типа личности (характера) менеджера, а так же сферы деятельности (а так же прежняя сфера деятельности ) руководителя.

 

3) С помощью каких методов и приемов вы предотвращаете кризисные ситуации?

Управление в экстремальной  ситуации – ответственная работа. Неудачное управление кризисом может  привести к тому, что менеджер потеряет часть уважения и авторитета в  коллективе, а в худшем случае –  к краху организации. Удачное  управление может привести к укреплению энтузиазма команды, усилить ее сплоченность и закрепить лидирующую роль руководителя. Именно поэтому руководители серьезно подходят к решению разного рода кризисных ситуаций.

Полученные ответы звучат по-разному:

-Общение с клиентом;

-Использование власти  для решения кризисных ситуаций, разработка действий по их  устранению;

-В каждой отдельной  ситуации применяется отдельный  метод. Например, селективная идентификация  проблем, внимание к сильным и слабым местам, составление графика действий;

-Личное участие в разрешении  кризисных ситуаций;

-Выявление причин возникновения,  разработка действий по их  возникновению.

Все полученные ответы звучат по-разному, хотя каждый из них содержит общее: все руководители берут на себя полную ответственность, либо большую ее часть, за разрешение кризисов. Ни одна подобная ситуация не остается без внимания, все они тщательно перерабатываются, определяются «агрессоры», все риски классифицируются, обращается внимание на сильные и слабые стороны организации, и разрабатывается четкий план действий по предотвращению возникновения подобных ситуаций. Все это делается для того, чтобы либо полностью избежать кризисов, либо предотвратить их пагубное влияние на организацию в целом или отдельные ее элементы, тем самым повысить эффективность своего управления.

4) Проранжируйте по степени важности показатели результативности менеджмента:

• Прибыльность
• Качество продукции
• Инновационная активность
• Качество трудовой жизни работников
• Производительность труда
• Действенность управленческих решений

 

Результативность  менеджмента определяет способность системы менеджмента обеспечить в соответствии с поставленной целью достижение конечных результатов, удовлетворяющих определенные потребности и создающих условия для устойчивого развития социально-экономической системы.

В ходе разработки анкеты мы выявили 6 показателей,  которые, на наш взгляд, наиболее полно учитывают  результативность менеджмента.

По диаграмме видно, что  «маяком» для большинства опрошенных кампаний является прибыльность (21%), т.е. именно экономической выгодой определяются количественные и качественные оценки состояния и результатов деятельности организации.  Этот ответ является приоритетным для коммерческих компаний, потому что это и есть главная цель их существования. Для 25% опрошенных этот показатель является наименее важным, причина кроется в видах деятельности этих организаций. Например, Служба транспортного обеспечения ОАО «Ростелеком» является функциональным отделом, и ее главной функцией является обеспечение всей компании необходимым транспортом (специальным, грузовым, легковым и т.д.) в зависимости от возникшей потребности, но это не означает, что вся кампания не стремится к максимизации прибыли и расширению горизонтов деятельности.

Второе место разделяют  качество продукции (19%) и производительность труда (19%). Эти показатели прямо влияют на прибыльность, именно по этой причине  внимание к ним так же велико. 

Не смотря на то, что наша жизнь является непрерывным процессом  принятия различных решений, действенность  управленческих решений занимает лишь третье место (15%). Каждый день менеджер принимает неограниченное множество мелких и особо важных решений, один непродуманный шаг может привести к тяжело обратимым последствиям. Мы намеренно включили этот показатель в нашу анкету, предполагая, что именно он будет приоритетным для руководителей.

Качество трудовой жизни  работников (13%) и инновационная деятельность (13%) занимают последнее место в  списке приоритетности. Нам кажется  это странным, потому как инновационная  активность организации определяет темпы ее развития и совершенствования  существующих технологий и методов. Как показывает опрос, кампании стремятся к стабильности и внедряют новшества с повышенной осторожностью, либо вообще забывают об этой важной составляющей. К великому сожалению организации все чаще забывают о качестве трудовой жизни работников, в «сумасшедшей гонке за наживой», правила которой устанавливает рыночная система.

Все вышеперечисленные показатели в разной степени прямо или  косвенно влияют друг на друга, об этом свидетельствует то, что разрыв между наиболее и наименее приоритетными показателями не является большим.

5) Как вы реагируете  на проблемы неисполнения управленческих  решений, какими мерами предотвращаете  повтор подобных ситуаций?

Специалисты определяют несколько  наиболее распространенных причин неисполнения или некорректного исполнения поставленных руководством задач:

1.     Причины, связанные с исполнителями – несогласие с поставленными задачами; не оправдавшиеся материальные ожидания; низкий уровень квалификации.

2.     Причины, связанные с руководством – некорректное формулирование целей и задач; необсуждаемость распоряжений; проблемы контроля над исполнением; несправедливое распределение нагрузки.

3.     Причины, вызванные внешними обстоятельствами – недостаток ресурсов для выполнения, низкий уровень организации работы.

Не зависимо от природы  неисполнения, 100% руководителей применили  бы демократические меры воздействия  на нарушителя. Общая иерархия мер  выглядит следующим образом:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Для эффективного менеджмента  руководители готовы разными путями обучать трудовой дисциплине существующий персонал для повышения производительности труда.

6.Проранжируйте факторы  по степени их влияния на  эффективность управления:

• Трудовые ресурсы
• Временные ограничения
• Интеллектуальные способности
• Материально-технические ресурсы

 

Из диаграммы мы видим что Важнейшим фактором влияния на эффективность управления являются интеллектуальные способности,  так считают 6 компаний из 8. Руководители объяснили это тем что при управлении они могут рассчитывать на 100 % только на себя, и в связи с этим им необходимо видеть на несколько шагов вперед, а для этого им нужен существенный багаж знаний и опыта.  

Вторым по степени важности, по мнению руководителей компаний, является  Материально-техническое обеспечение. Это объясняется тем, что от качества материально технической базы, зависит качество выполненной работы. При отсутствии надлежащего технического оснащения производительность труда существенно снижается, а в некоторых случаях вовсе появляется невозможность выполнения работы.

Следующим фактором по важности являются  трудовые ресурсы. Хорошая  подборка квалифицированного персонала просто необходимо для эффективного управления, т.к. при делегировании полномочий руководителю необходимо иметь надежную поддержку и уверенность в качественно исполненной работе.