Анализ внешней и внутренней среды предприятия

НИОКР,  маркетинговые  исследования,  издержки  по  созданию  имиджа  фирмы.

Стратегические  барьеры  могут  также  проявляться  в  ценовой  и   сбытовой

политике, особенностях деятельности  производителей  в  качестве  держателей

патентов, лицензий,  товарных  знаков.  Наличие  прочных  деловых  связей  и

неформальных отношений  с поставщиками ресурсов и  покупателями  товара  тоже

играет роль стратегического  барьера. Крупные размеры хозяйственного  оборота

и  отлаженный  производственный  процесс   позволяют   создавать   резервные

мощности, которые  могут быть использованы для ведения  ценовой конкуренции  и

быстрой  экспансии  в  незанятые  сегменты  рынка,  а   также   использовать

разнообразные  соглашения  и  льготные  режимы  расчета  с  поставщиками   и

потребителями, оттесняя тем самым конкурентов. 
 

Рыночная власть поставщиков 

Рыночная  власть  поставщиков  влияет  на  цены  и   качество   поставляемых

продукции и услуг, что отражается на рентабельности  отрасли.  Условия,  при

которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

        a. Доминирование нескольких поставщиков.

        b. Большая концентрация в отрасли  поставщиков, нежели чем в отрасли

           производителей.

        c. Недоступность товаров-заменителей.

        d. Относительная незначимость производителя для поставщиков.

        e. Важность продуктов поставщиков  для производителя.

        f. Высокая дифференциация поставщиков.

        g. Высокие издержки производителя  по смене поставщика.

        h. Возможности поставщика по прямой  интеграции с производителем. 
 

Рыночная власть покупателей 

Рыночная власть покупателей выражается в их  способностях  понижать  цены  в

отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара,  или требовать

лучшего качества  продукта  за  ту  же  цену.  Факторы,  ведущие  к  большей

рыночной власти покупателей, включают:

        i. Большая концентрация, чем в  отрасли производителя.

        j. Большие объемы покупок.

        k.   Недифференцированные   или   стандартные   товары   и   услуги

           производителя.

        l. Угроза обратной интеграции  покупателя с производителем.

        m. Открытость информации о составе  затрат производителя.

        n. Высокая ценовая эластичность  спроса в отрасли.  Если  покупатели

           будут чувствительны к  изменениям  цен  на  рынке,  то  рыночная

           власть производителя будет небольшой. 
 

Угроза появления  товаров-заменителей 

Угроза  появления  товаров-заменителей.  Наличие  заменителей  устанавливает

верхнюю границу  цены на продукт в отрасли. Когда  цены  существующих  товаров

поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться  на  товары-

заменители. Способы  борьбы с заменителями, входящие в  активную  составляющую

конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта  или  в  увеличении

затрат потребителя  на переключение на товар-заменитель. 
 

Конкуренция между  существующими компаниями в отрасли 

Конкуренция между  существующими компаниями в отрасли  составляет ядро  модели

Портера. Интенсивность  конкуренции  между  фирмами  будет  высокой,  если  в

отрасли  присутствуют:  большое  количество  фирм,  небольшая   степень   их

дифференциации (эти  факторы были рассмотрены в различных  типах  конкурентной

среды),  низкий  темп  роста   отрасли,   высокие   фиксированные   затраты,

возможность  увеличения  производственных   мощностей   только   посредством

крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие  барьеры  выхода

из отрасли по экономическим, стратегическим или  эмоциональным причинам.

Интенсивность  конкуренции  также  зависит  от  типа  взаимодействия   между

конкурентами и  скорости происходящих в отрасли  процессов.

Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени  конфликта  между

фирмами:   конфронтация,   соперничество,   соревновательная    конкуренция,

кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного  взаимодействия  зависят  от

активности конкурентоспособности  организации в  направлении  противодействия

конкурентам.    Противодействие    может    заключаться    в     агрессивном

ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании,  привлечении

органов  государственной  власти   и   других   влиятельных   структур   для

воздействия на конкурентов. 15 
 

Стратегические группы 

      В  рамках анализа конкурентной  среды может оказать полезной  группировка

несколько конкурентов  конкретной отрасли в отдельные  группы.  Данные  группы

формируются из компаний, чьи стратегии схожи между  собой,  занимают  похожие

позиции на рынке  и они следуют стратегии, используя  схожие ресурсы. 16

       Основными характеристиками, по  которым компании  можно  объединить  в

одну стратегическую группу, являются:

1. Размер компании  – компании могут группироваться  в  стратегическую  группу

согласно их размера.  Относительно  размера различают большие,  средние и

малые компании.

2. Доля на рынке  – компании, занимающие приблизительно  одинаковую  долю  на

   рынке.

3. Географический  разброс операций – объединение  на основе схожести  ведения

   операций  на  рынках.  Относительно  географического   разброса   выделяют

   международный,  национальный и региональный  рынки.

4.  Характеристики  продукта  –  группировка   согласно  этой  характеристике

   происходит  на  основе  схожести  по  уровню  цен  и  широте  ассортимента

   предлагаемого  продукта.

5.  Операционный  охват  –   компании   могут   быть   объединены   в   одну

   стратегическую  группу, если они  использует  концентрированный  (focused)

   подход к  производству, и объединены в иную  стратегическую  группу  если

   используют  диверсифицированный подход. 17 
 

Анализ развития отрасли 

      С  течением времени многие отрасли  проходят через ряд  стадий,  начиная

от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный  путь

развития компании содержит в себе  несколько  периодов  с  характерными  для

каждого из них проблемами и ошибками.

      На  определенном  этапе   роста   компания   проходит   через   кризис

корпоративных отношений, связанный со структурированием власти  в компании.

Вслед за  этим  этапом  быстрорастущие  компании  сталкиваются  с  проблемой

финансирования роста.  Именно  в  этот  момент  и  возникает  потребность  в

привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет  компанию  переходить

от формы компании закрытого типа  к  компании  открытого  типа.  Естественно

развивающаяся  компания  осознает  необходимость  такой   трансформации   на

соответствующем цикле  своего развития и вынуждена создавать соответствующие

корпоративные  отношения.  В  случае  компаний  имеющих   сконцентрированный

акционерный капитал, у основного собственника возникает  дилемма,  известная

в западной литературе как дилемма  инсайдерского  контроля:  либо  сохранять

сконцентрированный  контроль и расти низкими  темпами;  либо  расти  быстрыми

темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае,  особенно

на быстрорастущих рынках компания  может  утратить  лидирующее  положение  в

отрасли  из-за  отставания  в   росте,   и,   в   конце   концов,   утратить

конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать  соответствующая

система  корпоративного  управления  не  только  внутри   компании,   но   и

соответствующая  внешняя  среда,  в  которой   компания   может   оставаться

эффективной без  концентрации контроля.18 

Барьеры для перехода из одной отрасли в другую 

      Барьеры  перехода (mobility barriers) защищают стратегические группы от

конкуренции с другими  стратегическими  группами  в  рамках  одной  отрасли.

Барьеры перехода представляют общую  теорию  о  миграции  между  несколькими

сегментами  в  одной  отрасли.  Майкл   Портер   (1981)   пересмотрел   идею

стратегических  групп,  когда  отметил,  что  концепция  барьеров   перехода

помогает  объяснить  как  компании,  работающие  в  одной   отрасли,   могут

находиться на разных уровнях. 19

      Для  компаний, которые объединены в   группу  по  причине  использования

одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры  перехода  повышают  внутренние

издержки для того, чтобы  перейти  в  другую  отрасль.  Например,  одним  из

барьеров перехода может быть длительность отношений  с потребителем.20 

Типы стратегий 

      В  рамках анализа интенсивности  конкуренции  в  отдельной   отрасли  или

стратегической группе, можно выделить четыре вида  стратегии.  Они  отражают

четыре различных  подхода к росту фирмы  и  связаны  с  изменением  состояния

одного  или  нескольких  следующих  элементов:  продукт,   рынок,   отрасль,

положение фирмы  внутри отрасли, технология. 
 

Стратегия концентрированного роста 

Стратегия концентрированного роста - сюда  попадают  те  стратегии,  которые

связаны с  изменением  продукта  или  рынка  и  не  затрагивают  три  других

элемента. Конкретными  типами стратегий первой группы являются:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой  фирма делает все,  чтобы  с

данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции

стратегия развития рынка,  заключающаяся  в  поиске  новых  рынков  для  уже

производимого продукта

стратегия развития продукта, предполагающая решение  задачи  роста  за  счет

производства нового продукта, предполагает реализовывать  на  уже  освоенном

фирмой рынке 

Стратегия интегрированного роста 

Стратегия интегрированного  роста  -  предполагает  расширение  фирмы  путем

добавления  новых  структур.  Выделяются   два   основных   типа   стратегий

интегрированного  роста: