Анализ внешней и внутренней среды предприятия

позиционировать фирмы  на рынках.55 

|Факторы успеха           |Ве|Конкурент 1  |Конкурент 2  |Конкурент 3  |

|                         |с |             |             |             |

|                         |  |Рэйти|Резуль|Рэйти|Резуль|Рэйти|Резуль|

|                         |  |нг   |тат   |нг   |тат   |нг   |тат   |

|Реклама                  |  |     |      |     |      |     |      |

|Качество                 |  |     |      |     |      |     |      |

|Конкурентоспособность    |  |     |      |     |      |     |      |

|цены                     |  |     |      |     |      |     |      |

|Управление               |  |     |      |     |      |     |      |

|Финансовая позиция       |  |     |      |     |      |     |      |

|Лояльность клиентов/     |  |     |      |     |      |     |      |

|покупателей              |  |     |      |     |      |     |      |

|Глобальный рост          |  |     |      |     |      |     |      |

|Доля рынка               |  |     |      |     |      |     |      |

|Итого:                   |  |     |      |     |      |     |      | 
 

Источник: Fred  R.  David.  (2001).  Strategic  Management  (8th  ed.).  New

Jersey: Prentice Hall. Pp. 115.

      Пример  профильной матрицы конкурентов  приведен в приложении 5. 

СЦЕНАРИЙ ПРОГНОЗИРУЕМОГО  РАЗВИТИЯ 
 

      Анализ  сценария прогнозируемого развития  применяется  для  определения

возможных  тенденций  развития  компании  и   её   конкурентов   исходя   из

исторического  развития.   «Портер   настоятельно   советовал   использовать

сценарии прогнозируемого  развития для анализа отраслей, так  как эта  техника

прогнозирования позволяет  использовать факторы общественных  сил  и  выявить

их эффект на непосредственное окружение компании».56

      Для  составления сценария прогнозируемого   развития  в  первую  очередь

необходимо выделить  основные  факторы  общественных  сил  (матрица  анализа

внешних стратегических факторов) и  определить  какие  из  них  будут  иметь

наибольший эффект  на  компанию/отрасль  (матрица  определения  приоритетных

внешних  факторов).  Затем  следует  определить  неуверенность  и  риски   в

развитии  относительно  пяти  сил Портера   (ЛИСТ   АНАЛИЗА   КОНКУРЕНЦИИ).

Следующим шагом  будет выработка  предположений  относительно  прогнозируемых

путей развития. Здесь  можно использовать статистические  методы  оценки  для

выработки сценариев. Следующий шаг –  это  анализ  ситуации,  который  может

сложиться в отрасли  при каждом из  возможных  путей  развития.  После  этого

следует определить источники конкурентных преимуществ при  каждом  из  путей

развития. Последний  шаг – это выработка предположений  относительно  действий

конкурентов при  каждом из  путей  развития,  то  есть  выход  конкурентов  с

рынка, уменьшение/увеличение интенсивности конкуренции и  т.п.56 

МАТРИЦА АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ 
 

      Матрица  анализ возможностей и угроз  предназначена для  суммирования  и

оценки  внешних   экономической,   политической,   социальной,   культурной,

демографической,  правовой,  технологической,  конкурентной  и  общественной

информации.57

      Для  составления данной матрицы необходимо  выявить возможности и угрозы

развития компании для  этого  можно  использовать  матрицу  анализа  внешних

стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов  и

лист анализа конкуренции. Затем  следует  определить  вес  каждого  из  этих

факторов, то есть важность каждого из факторов для компании.  Следующий  шаг

–  это  ранжирование  каждого   фактора   в   соответствии   с   сегодняшней

деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 –  удовлетворительно,

2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует  подсчет  результатов

с помощью суммирования произведений веса  на  рейтинг.  5  –  очень  хорошие

возможности, очень  слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы,  3

-  возможности   и  угрозы  сбалансированы,   2-   сильные   угрозы,   плохие

возможности и 1 –  очень сильные угрозы, очень плохие возможности.  Последний

шаг это составление  комментариев к каждому  из  факторов  в  соответствии  с

деятельностью компании.58

|№|          |Ве|Рэйти|Резуль|Коментар|

| |          |с |нг   |тат   |ии      |

|Возможности                             |

|1|          |  |     |      |        |

|2|          |  |     |      |        |

|3|          |  |     |      |        |

|4|          |  |     |      |        |

|5|          |  |     |      |        |

|6|          |  |     |      |        |

|7|          |  |     |      |        |

|…|          |  |     |      |        |

|Угрозы                                  |

|1|          |  |     |      |        |

|2|          |  |     |      |        |

|3|          |  |     |      |        |

|4|          |  |     |      |        |

|5|          |  |     |      |        |

|6|          |  |     |      |        |

|7|          |  |     |      |        |

|…|          |  |     |      |        | 
 

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger.  (1995).  Strategic  Management

(5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 109.

      Пример матрицы анализа возможностей и угроз приведен в приложении 5. 

ТАБЛИЦА АНАЛИЗА  МАКРОСРЕДЫ 
 

      Таблица   анализа  макросреды  позволяет   определить  степень  влиятния

экономических,   технологических,   политико-правовых   и    социокультурных

тенденций на деятельность компании выработать возможные  способы  ответа  на

них. Для создания таблицы анализа макросреды необходимо определить  основные

факторы, которые  могут повлиять на компанию, это  можно  сделать  с  помощью

матрицы  анализа  внешних  стратегических  факторов,   матрицы   определения

приоритетных внешних  факторов и листа анализа конкуренции.  Следующим  шагом

будет  определение  тенденций  для  каждого  выделенного   фактора,   анализ

сценариев прогнозируемого  развития может  помочь  в  определении  тенденций.

Затем следует  определение  этих  факторов  как  возможностей  или  угроз  и

определение их важности,  эту  задачу  можно  выполнить  с  помощью  матрицы

анализа возможности  и  угроз.  Последним  шагом  будет  выработка  возможных

стратегических целей.59

Основным отличием таблицы анализа макросреды от матрицы  анализа  возможности

и угроз является то, что каждая тенденция рассматривается  с двух сторон  как

возможность и как  угроза. 

      Пример  таблицы макросреды приведен  в приложении 6. 

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ 
 

      Финансовое    состояние    фирмы    зачастую    рассматривается    как

основополагающий  фактор её привлекательности. Именно поэтому  анализ  сильных

и слабых сторон  в  финансовом  состоянии  фирмы  является  очень  важным.60

Данный анализ осуществляется с помощью анализа баланса  и отчета  о  прибылях

и   убытках   компании.   Инструментами    анализа    являются    показатели

платежеспособности, финансовой устойчивости, доходности  и  оборачиваемости.

«Показатели  текущей  платежеспособности  показывают   отношение   наличных,

безналичных и других краткосрочных  активов  к  обязательствам  компании».61

Основные  показатели  текущей  платежеспособности:  коэффициент   абсолютной

ликвидности,  коэффициент  критической  ликвидности  и  коэффициент  текущей

ликвидности.   Показатели   финансовой   устойчивости   определяют   степень

использования компанией  займов и кредитов, а  так  же  её  независимость  от

кредиторов.62   Основные   показатели    текущей    ликвидности:    величина

собственного  оборотного  капитала,   коэффициент   автономии,   коэффициент

финансового  риска,   коэффициент   финансовой   устойчивости,   коэффициент

маневренности  собственного  капитала,  коэффициент  обеспеченности  запасов

собственными оборотными средствами и  коэффициент  обеспеченности  оборотных

активов   собственными   оборотными   средствами.   «Показатели   доходности

показывают комбинированный  эффект ликвидности активов, управления  активами,

и  управление  обязательствами   на   деятельность   компании».63   Основные

показатели доходности: рентабельность всего капитала, общая  рентабельность,

рентабельность собственного капитала и  рентабельность  продаж.  «Показатели

оборачиваемости определяют эффективность использования и  управления  фирмой

своими  активами».64  Основные   показатели   оборачиваемости:   коэффициент

оборачиваемости всего  капитала, : коэффициент  оборачиваемости  собственного

капитала, : коэффициент оборачиваемости  оборотных  активов,  :  коэффициент

оборачиваемости    кредитных    задолженностей,    а    также    коэффициент

оборачиваемости в  днях всех активов.

Методики расчетов приведены в приложении 7. 

      Полученные  коэффициенты  сравниваются  с   теми  же  прошлых  лет   для

получения информации о развитии компании, а также со  средними  показателями

по отрасли для  получения информации о результате  деятельности  компании  по

сравнению со всей отраслью и, в частности, с её конкурентами. 

МАТРИЦА АНАЛИЗА  СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН 
 

      Матрица  анализа  слабых  и  сильных   сторон  позволяет  суммировать   и

проанализировать  основные слабые и сильные стороны  компании. Так  же  как  и

матрица анализа  возможностей  и  угроз  матрица  анализа  слабых  и  сильных

сторон  не  является  объективным  инструментом,  так   как   построена   на

предположениях аудитора. Для того чтобы построить данную  матрицу в первую

очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой  из

сторон нужно  придать  определенный  вес  в  соответствии  с  важностью  для

компании от 1 - 100%, всего 100%. Следующий шаг –  это  ранжирование  каждой

сильной  и  слабой  стороны  в  соответствии  с   сегодняшней   деятельности

компании. 5 – очень  хорошо, 4 -  хорошо,  3  –  удовлетворительно,  2  –  не

удовлетворительно, 1- очень  плохо.  Затем  следует  подсчет  результатов  с