Анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала в организации

Наилучшим результатом  воздействия мотивации на персонал является  создание команды. Что является лучшим результатом преодоления конфликтов в коллективе. Команда – группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Работа в команде под руководством лидера – это правильный принцип. Надо только уметь реализовать данную схему.

При создании команды  в организации   преследуются следующие цели –

• дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен.
• признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии.
• создать атмосферу уважения и доверия между членами команды.
• обеспечить более эффективную связь между её членами²³.

Тестирование выявило  три нематериальных фактора, которым  персонал уделяет больше внимания: потребность в четком структурировании работы, потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной  работе и  потребность в завоевании признания со стороны других людей.

  Фактором 1 – потребность в четком структурировании работы.

Потребность в структурировании полезна при работе в сфере  финансовых услуг, так как неспособность соблюдать законодательные  требования  особенно пагубна  как для бизнеса, так и для самого работника. Здесь мотивация  представляет собой необходимость уравновесить  столкновение между стремлением заработать любым путем и необходимостью  соответствовать   установленным правилам. 

Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно  знать, что от них требуется. У  них могут возникать проблемы с привыканием к переменам. Признаками структурирования работы, за исключением  чисто физических (например, рабочих столов, стульев, рабочих зон), являются  те, которые помогают  ограничивать, организовывать  и контролировать. К ним относятся –

• время.
• правила  и процедуры.
• регулярность предприятий.
• нормы и ожидания общества.
• повторение.
• предсказуемость.
• планирование
• хорошо развитые коммуникации.

Данный фактор указывает  на то что, персоналу требуется высокий  уровень организованности. По их мнению, правила необходимы, они помогают  придать миру  порядок, правила  рассматриваются  как ограничители, сдерживающие действия и помогающие  установить границы  допустимого; они снижают  неопределенность и беспокойство. Людей, с высокий показателем фактора 1, следует мотивировать порядком, в рамках которой могут осуществляться  все прочие действия.

На предприятии  необходимо  создать жесткую систему порядка, предоставляющую основу, в рамках которой могут осуществляться все прочие действия⁶⁵.

Необходимо ставить своему сотруднику структурированную задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс будет стимулировать  рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. Следует не позволять сотруднику ограничиваться легкодостижимыми целями.

Некоторые принципы структурированности  задач –

• Подчиненный должен знать, что его деятельность выражается в конкретных показателях.
• Задание должно быть четко  сформулировано.
• Если выполнение задания зависит только от одного сотрудника, необходимо проинформировать его об этом.

Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные  проблемы и в случае успеха поднимается  по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным структурированную  цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивирующий фактор⁶⁶.

Следующий по важности фактор 2 - потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной  работе.

 Полезность работы  каждый из сотрудников для себя определяет самостоятельно. Проблемой мотивации в данном случае может стать  несовпадение оценки полезности руководителя и сотрудника,  здесь может быть полная противоположность мнений. Для мотивации здесь предоставляются  широкие возможности.  Если потребность  в полезной и интересной работе  является  важным мотиватором, то задача состоит в организации работы  таким образом, чтобы работники могли воспринимать  её как полезную. Под полезностью работник может понимать что – то своё: от  внесения вклада  в то, что ему представляется  общественным благом, до попытки выразить себя в искусстве. Иными словами, стремление  может быть  направлено как внутрь, так наружу. Для успешной мотивации руководителям организации «Альфафарм» нужно научиться двигаться  в направлении их понимания  интересности  и полезности.  Наиболее легкий путь  - подойти к решению  этой проблемы со стороны такого  аспекта  работы, как её интересное содержание. Подход к решению проблемы  путем  увеличения полезности  работы предоставляется  гораздо более трудным. Если работа не приносит пользы, никакие ухищрения не изменят этого положения. Но большинство видов работ имеют свою конкретную цель, хотя в рамках всей организации их роль может быть не  очевидна.

Можно расширить содержание должностных обязанностей или взять на себя труд разъяснить исполнителю более широкий контекст, в рамках которого  его конкретная работа  занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

Таким образом, частью практической мотивации должна стать работа с персоналом с целью выявить, что каждый работник считает полезным и интересным.

Наиболее благоприятное  положение создается тогда, когда  работник, занимающий определенную должность, считает свою работу полезной  и  интересной, да еще и хорошо оплачиваемой.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать  важность собственной работы, что  стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет  знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа “вливается” в работу организацию в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Те, у кого высока потребность  в структурировании и полезности своей работы, предпочитают иметь  интересную работу, в рамках которой четко известны требования и методы действия. 

И третий  нематериальный мотиватор в компании ООО «Альфафарм» это – потребность в завоевании признания со стороны других людей.

Признание – значимый индикатор  жизненного успеха. Люди, отдающие предпочтение этому фактору,  заботятся о том, чтобы то, что они делают, оправдывало бы ожидания окружающих.

Удовлетворить людей, имеющих  приоритетную потребность в признании, не всегда удается, например, если от окружающих они ожидают постоянного выражения одобрения и признания. Но, возможно, удастся подтолкнуть их к осознанию проблемы. Нужно постараться высказать этим людям признание, чтобы не лишить их желания работать. Признание заслуг не обязательно должно сопровождаться существенными материальными вознаграждением, но это и не означает дискредитацию материального вознаграждения⁶⁷.

Сложная задача – создать  результативную мотивационную систему  и сохранять ее. Необходимо сформировать убежденность в том, что она целесообразна  и значима для предприятия и сотрудников, выработать у последних чувство ответственности и стремление к активному участию в ее реализации.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно  дополняют и обогащают друг друга.

 

Выводы:

На основании  диагностики  мотивации  персонала  в организации «Альфафарм» становится возможным разработка рекомендаций по совершенствованию  системы мотивации. Совершенствование материального стимулирования должно учитывать те средства, которые уже применяются на предприятии –

1. введение усовершенствованной  системы стимулирования, при которой уровень оплаты труда в определенной степени зависит от результатов деятельности сотрудника,

2. выплата единовременного  вознаграждения сотрудникам к юбилейным датам,

3. возможно предоставление работникам путевок полностью за счет фирмы или со скидкой.

Вместе с тем метод  интервью позволил установить, что 70% опрошенных сотрудников отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы.

 В ходе исследования было проведено тестирование, сутью этого тестирования было выявление тех факторов мотивации, через которые воздействие на персонал было бы наиболее результативно. Было выявлено три основных мотиватора, первый из них – потребность в высокой заработной плате и материальном  вознаграждении. Высокое значение фактора 1 показывает, что главной,  движущей силой человека являются деньги. Заработная плата является формой вознаграждения за труд и важным стимулом работников предприятия.

То есть интервьюирование выявило, что сотрудники не в полной мере удовлетворены заработной платой, и тестирование подтвердило, что потребность в денежном вознаграждении – главная. Если учесть, что система мотивации в компании основывается  в основном на денежном стимулировании, то, безусловно, необходимо сосредоточить часть своих усилий на совершенствовании именно этого аспекта мотивации. 

Главным фактором повышения мотивации на предприятии  «Альфафарм» должна стать разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу. Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры 1) необходимо разработать Положение о материальном  стимулировании, в котором будут подробно расписаны уровень заработной платы,  премиальные выплаты и бонусы 2) постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда 3) для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брака, прогулов.

В качестве основного  дополнения к материальному стимулированию может служить социальный пакет, включающий в себя: медицинское страхование, помощь в обучении, различные программы содействия работникам вне работы,  оплата транспортных услуг.

В распоряжении руководства  есть достаточно широкий спектр средств неденежного стимулирования.

Нематериальные стимулы  очень многообразны и делятся на три группы – социальные, моральные, творческие. Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические  стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. На основании  проведенного анализа  в организации «Альфафарм» были выявлены следующие формы нематериального стимулирования –

1. поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни,

2.   улучшение условий  на рабочем месте, таких как  оснащенность рабочих мест,  поддержание  нормальных условий  окружающей  среды, дизайн офиса.

Первое, что выявило  интервью  с сотрудниками – это то, что большинство из них  не видит   перспективы профессионального и служебного роста в данной организации.

На предприятии  должна быть развита система повышения  и развития персонала, планирование карьеры.

Важнейшим средством  профессионального развития  персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной  передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. 

Большинство опрошенных сотрудников не удовлетворены  взаимоотношениями  с руководителем. Это связано с тем, что руководитель часто ведёт себя не сдержанно по отношению к сотрудникам, часто  повышает голос.

В качестве рекомендации, необходимо отметить, что руководитель должен уважительно относится к  подчиненным, к их мнению. Оценивать  подчиненных необходимо,  прежде всего, по результатам  работы, делать замечания  лучше наедине, хвалить за хорошую работу  обязательно в присутствии  других членов коллектива, а наказывать – в соответствии с тяжестью совершенных ошибок.