Анализ и совершенствование системы управления персоналом в МБДОУ № 5 « Теремок» г.Ковдор

Процесс деловой оценки, как и любой другой вид деятельности, связанный со сбором, структурированием и анализом информации, представляет собой последовательную смену этапов. Алгоритм деловой оценки представлен на рис. 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      1.2 Участники процесса оценки персонала.

Оценка персонала - сложный процесс, в нем участвуют различные должностные лица и сотрудники. Его эффективность во многом зависит от участия и поддержки высшего руководства. Практика показывает, что без такой поддержки зачастую невозможно найти достаточно времени и ресурсов, преодолеть пассивность и сопротивление линейных руководителей, порой не понимающих значимости мероприятия или не желающих ограничивать свою власть и произвол в кадровой политике, поскольку на фоне процесса оценки, опирающегося на научные методы и объективные критерии, их ошибки становятся очевидными.

Непосредственное руководство оценкой персонала обычно осуществляет руководитель, в подразделении которого она реализуется, при активном участии сотрудников кадровой службы, а также специалистов отдела труда и заработной платы. Распространенной практикой является утверждение результатов вышестоящим руководителем; он также может активно включиться в процесс в случае возникновения каких-либо проблем. И все же основную ответственность несет непосредственный руководитель.

Для осуществления регулярной комплексной оценки персонала, и прежде всего для аттестации, создается специальная аттестационная комиссия. В нее обычно входят представители высшего руководства, руководители подразделений и сотрудники учреждений . В аттестации руководителей, как правило, участвует начальник отдела образования, специалисты методической службы или менеджер администрации.

Основная роль в проведении данного мероприятия отводится оценщикам - высококвалифицированным, специально обученным специалистам-экспертам. Они должны иметь соответствующее управленческое, экономическое или психологическое образование, хорошо знать методы и технологию оценки, вопросы анализа работы, подготовки профессиограмм и психограмм, нормирования и оплаты труда, тестирования и интервьюирования.

В работе по оценке персонала под руководством экспертов часто участвуют и коллеги аттестуемых, которые лучше других знают личные качества, трудовые достижения и организационное поведение своих сотрудников. Иногда для выявления определенных качеств оцениваемого, например культуры общения, могут привлекаться также родители и партнеры [6, c. 79].

Так, один из методов всесторонней оценки - «360 градусов» - предполагает привлечение целого ряда разно статусных людей. Участниками процесса оценки сотрудника (чаще руководителя) становятся те, с кем он контактирует в ходе трудовой деятельности: непосредственный руководитель - оценка «сверху», подчиненные - оценка «снизу», коллеги по работе - оценка «слева», внешние и внутренние клиенты (смежники) - оценка «справа».

Успех мероприятия во многом зависит от того, насколько учтены все особенности оцениваемых работников и насколько они сами готовы к сотрудничеству. Такие особенности прямо влияют и на подбор экспертов, и на выбор процедур оценки, критериев и методов.

Например, при оценке труда педагогов используемый подход будет основан на количественных показателях, отражающих эффективность и качество труда. Если же оценивается работа руководителей, то система должна отражать не только эффективность работы соответствующих подразделений, но и отношения в коллективе, а также с соседними подразделениями, участие в решении более общих задач предприятия. Очевидно, в этом случае и методы оценки будут во многом отличаться [2, c. 56].

Круг участников процесса оценки разнообразен: высшее руководство, специалисты-эксперты, коллеги, родители, наконец, сами сотрудники. Все эти категории, хотя и в неравной степени, могут влиять на эффективность мероприятия, так что потребуется проявить максимум внимания ко всем его участникам. Успех также зависит от нормативно-целевого компонента системы оценки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Этапы оценки персонала.

Участие в оценочных процедурах. На этапе участия в оценочных процедурах (оценочные упражнения, интервью по компетенциям и т.д.). Формально происходит только оценка персонала: наблюдатели собирают информацию, на основе которой впоследствии будут выставлены оценки. Вместе с тем при наличии и выполнении определенных условий во время проведения данных мероприятий возникают своего рода «побочные явления», которые превращают эти процедуры в инструмент развития персонала. Это выражается в возникновении у оцениваемых сотрудников следующего:

• осознания своего места в учреждении (степень соответствия своих навыков и знаний требуемым в учреждении на текущий момент) и перспектив;
• сравнения собственных представлений о том, что важно и нужно учреждению, с реальными потребностями организации / руководства в настоящее время или в ближайшем будущем;
• объективного осознания своих сильных сторон и зон, нуждающихся в развитии;
• мотивации к дальнейшему развитию в рамках учреждения, конкретной должности или содержания деятельности;
• понимания того, что именно можно / нужно изменить в собственной работе для повышения ее эффективности и/или чего не хватает для занятия другой позиции;
• тренировки применения и развития имеющихся навыков и знаний по управлению людьми или решению бизнес-задач и оценка сотрудников с точки зрения достижения ожидаемого результата и скорости его получения [7, c. 42].

Разумеется, есть определенные необходимые условия, при которых возникают такие «побочные явления» и которые позволяют использовать оценку персонала как инструмент его развития, а не только как способ фиксации сильных и слабых сторон сотрудников. Охарактеризуем более подробно данные условия.

1. Соответствие модели  компетенций текущей ситуации и потребностей учреждения в настоящий момент или в обозримом будущем, что является одним из важнейших условий. При этом количество и состав компетенций должны быть оптимальными (их количество не должно превышать рамки разумного) и реально измеримыми (находить свое отражение в поведении). Это обеспечит концентрацию на оценке и развитии именно тех компетенций, которые являются принципиально важными для определенного учреждения и конкретной должности или деятельности. Чем лучше сотрудники понимают и осознают важность оцениваемых компетенций для своего дальнейшего развития или успешной работы, тем больше они заинтересованы в собственной оценке и обучении более эффективному применению навыков на практике [8, c. 119].

2. Отсутствие у сотрудников  страха перед оценкой персонала  и опасений насчет того, как  именно могут быть использованы  результаты данной процедуры. От  излишних сомнений спасает хорошая  информированность, для чего следует заранее проводить презентации, разъяснительные беседы (в том числе объяснять работникам, что результаты оценки не могут быть использованы для увольнений, указывать причины этого). Желательно ориентировать оцениваемых сотрудников на восприятие проводимых процедур как возможности попробовать свои силы, потренироваться в преодолении сложных проблем без вероятности нанесения вреда учреждению и другим участникам неверным решением. Также эффективным является разъяснение того, какую личную выгоду извлечет каждый оцениваемый сотрудник (получит более полную информацию о себе, индивидуальный план развития и рекомендации по совершенствованию определенных компетенций, шанс попасть в кадровый резерв или пройти дополнительное обучение и т.д.).

3. Максимальная приближенность  к действительности оценочных  упражнений, т.е. использование при  их разработке описания реальных  ситуаций, требующих решения сейчас  или в перспективе. Такой подход  помогает добиться наибольшего  положительного эффекта. Если задействованные в оценочных мероприятиях документы, процедуры, названия должностей, обязанности, структуры департаментов соответствуют реальным или являются характерными для учреждения, то сотрудники быстрее включаются в процесс оценки и более склонны воспринимать данные упражнения всерьез. При этом последние служат своего рода симулятором сложных рабочих ситуаций, пытаясь найти выход из которых оцениваемые специалисты учатся применять уже имеющиеся у них навыки и знания по управлению персоналом и решению трудных бизнес-задач. Сотрудники именно ищут решения в процессе выполнения задачи, а не просто играют, стремясь продемонстрировать свои положительные качества.

4. Качественный отбор  оцениваемых сотрудников. Данное  условие является важным, но не  всегда обязательным. Отбор должен проводиться не только на основе применения формальных критериев (должность, возраст, образование, стаж работы), но и учитывать относительную адекватность самооценки, т.е. готовность и возможность сотрудников увидеть свои реальные сильные и слабые стороны, наличие повода для амбиций [9, c. 289].

Обсуждение, осознание, обмен идеями. Когда все оценочные процедуры закончены, и запрет на обсуждение происходившего при их проведении снят, сотрудники начинают активно обсуждать их друг с другом. Они обмениваются мнениями о ходе процесса, своими ощущениями, делятся способами решения предложенных заданий.

Кто-то убеждается в том, что найденный им метод решения задачи или проблемы оказался верным, кто-то получает информацию для размышлений относительно того, как можно было поступить. Работники коммуницируют, спорят, выдвигают гипотезы, касающиеся других вариантов решений, проверяют их, примеряют ситуации к реальности. Накопление такого рода информации ведет к появлению у сотрудников представления о возможных путях и способах преодоления проблем в ходе выполнения текущей или будущей работы, т.к. столкновение с подобными задачами при участии в оценочных процедурах даст им возможность принимать решения более быстро и эффективно [10, c. 25].

Обратная связь. Оптимальным является вариант, при котором обратная связь сотрудникам, принимавшим участие в процедуре оценки, дается людьми, проводившими оценочные мероприятия, т.е. экспертами. В таком случае степень доверия к результатам значительно увеличивается.

В процессе обратной связи работники получают подробную и объективную информацию о своих сильных сторонах и зонах, нуждающихся в развитии. Во время такого разговора на конкретных примерах, связанных с поведением во время оценочных процедур и рабочих ситуаций, обсуждаются и разбираются уровни развития компетенций сотрудника и происходит сравнение с идеальным уровнем. Это необходимо для понимания работником того, что конкретно он может должен изменить в своем поведении с целью повышения эффективности своей деятельности, какую пользу он получит от этих изменений лично для себя (снижение числа ошибок, уменьшение количества времени на определенные виды работ, ускорение решения проблем и т.д.) [8, 120].

На данном этапе развитие происходит за счет того, что, во-первых, сотрудник получает дополнительную информацию о себе:

• о своих сильных сторонах, которые он может более активно использовать в работе;
• о своих слабых сторонах и о том, как именно они влияют на успешность выполнения рабочих задач, в связи с чем снижается эффективность деятельности, и как должен выглядеть правильный процесс функционирования (какие поведенческие действия нужно совершать) при идеальном уровне выраженности данных компетенций.

Во-вторых, специалист становится мотивированным на дальнейшее развитие своих компетенций для более успешной работы в рамках учреждения.

В-третьих, в процессе получения обратной связи сотрудник окончательно осознает, каким образом нужно действовать, чтобы достигать максимальных результатов при преодолении проблем учреждения. Он понимает, что любое управленческое решение и поведение — это процесс ради достижения результата, поэтому, как большинство процессов, он подразумевает некий стандартный алгоритм (или выбор одного из нескольких), придерживаясь которого можно работать более успешно, принимать меры, приводящие к более высоким результатам, чем до осуществления оценки [11, c. 15].

Таким образом, прошедший оценку сотрудник получает информацию для размышления (о себе и о том, что представляют собой идеальные уровни развития проанализированных компетенций). Его понимание поведения, которое он должен изменить, и способов достижения этого (какие навыки требуется сформировать, какие дополнительные знания необходимо получить и т.д.), переходит на качественно иной уровень.

Также на данном этапе происходит согласование индивидуального плана развития тех компетенций, которые, по мнению работника, необходимо развивать. План должен учитывать особенности и пожелания сотрудника.

Более чем в половине случаев специалисты, прошедшие оценку, обращаются к экспертам за рекомендациями относительно выбора необходимых компетенций. Выбор компетенций, на развитии которых сотрудник должен будет сосредоточиться, может быть как добровольным, что является оптимальным с точки зрения мотивации, так и «принудительным», что обусловлено его целесообразностью для учреждения (при этом не всегда будут учитываться пожелания сотрудников) [12, c. 105].

Например, очень часто в ходе оценки выясняется, что персонал понимает, какие действия необходимы для достижения результата, но не применяет эти знания постоянно.  

Индивидуальный план самообразования и его использование.

Индивидуальный план самообразования, который получает сотрудник по итогам проведения таких процедур, как центр оценки и центр развития, состоит из нескольких частей, содержащих следующее:

1)  алгоритм, выполнение которого приведет к появлению и закреплению правильного навыка / действия / поведения по выбранным для дальнейшего развития компетенциям;

2)  указания относительно практической помощи, которую смогут оказать коллеги или руководитель;

3)  список рекомендуемой литературы;

4)  список рекомендуемых образовательных мероприятий (тренингов, семинаров и т.д.).