Анализ и формирование лидерского потенциала у руководителя

- задания являются непривлекательными  для сотрудников;

- сотрудники предрасположены и  готовы к участию в управлении;

- работники должны сами научиться  чему-то;

- работники чувствуют, что их  участие в принятии решений  влияет на уровень выполнения работы;

- не существует значительных  различий в статусе между лидером  и работником.

3. Эффективность лидерства зависит  также от некоторых других  факторов:

- организационная культура;

- ожидания от использования  определенного стиля лидерства;

-удовлетворенность от работы с лидером, использующим определенный стиль поведения.

Целью исследований Мичиганского университета являлось выявление различий в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и работниках. Результаты исследований Мичиганского университета привели к следующим выводам об эффективности лидерства:

- имеет тенденцию к оказанию  поддержки работникам и развитию  хороших отношений с ними;

- использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

- устанавливает предельно высокий  уровень выполнения работы и  напряженные задания.

Выводы Мичиганского университета были положены в основу концепции «Системы управления 1, 2, 3 и 4» Р. Ликерта. Он провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было выявлено, что эффективные лидеры уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выявлены две категории лидеров:

- лидеры, ориентированные на работников;

- лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названных им системами 1, 2, 3 и 4. Система 1 представляет собой сильно структурированный авторитарный стиль лидерства. В противоположность система 4 – это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «Х» и «Y» МакГрегора.

На основе своей модели Р. Ликерт разработал вопросник, позволяющий определить стиль руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе опросника результатам эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже – к системе 1.

Однако на практике следование стилю системы 4 встречается реже всего, т.к. переход к этому стилю связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях.

Следующей концепцией является модель управленческой решетки, разработанная Блейком и Моутон.

В настоящее время она имеет наибольшую популярность. Это обусловлено тем, что в ней показывается единственный верный стиль руководства.

Переменные управленческой решетки носят характер расположения (к чему-то) и взгляда (на что-то). Их отличительной особенностью является то, что обе они связаны и с человеческим сознанием, и с поведением.

На основе управленческой решетки Блейка и Моутон выделяют 5 стилей управления :

1.Стиль малого управления. Он  характеризуется 
приложением минимальных усилий во всех направлениях 
при попытке сохранения занимаемой позиции.

2. Стиль управления работой. Производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания.

3.Управление посередине - адекватное  выполнение работы основывается  на балансе усилий по необходимости  завершить работу с одновременным  поддержанием в коллективе на удовлетворительном уровне.

4. Управление людьми характеризуется  внимательным отношением к потребностям  и нуждам людей в целях установления  отношений удовлетворенности, ведущих  к созданию дружественной атмосферы  и темпа работы в организации.

5. Управление участием. Здесь эффективность  работы исходит из обязательств  людей и их взаимодействия, взаимозависимость  в работе построена на наличии  общих интересов в рамках организационной  цели, отношения строятся на доверии  и уважении. Данный стиль управления

является самым эффективным. Данная модель используется для выработки лучшего лидерского поведения путем обучения.

Недостатки существующих подходов привели к 
формированию ситуационного подхода, т.е. попытке определить 
какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Главной идеей ситуационного подхода является предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую выявить возможное поведение лидера и его последствия для организации.

К концепциям ситуационного лидерства относят модели Танненбаума - Шмидта, Фидлера, Херсея - Бланшарда, Хауза - Митчелла, Стинсона - Джонсона, Врума - Йеттона – Яго. Т.к. исследование в данной работе строится на основе поведенческой концепции лидерства и современных теориях лидерства, концепции ситуационного лидерства представлены с точки зрения сравнительного анализа.

Все вышеназванные модели ситуационного лидерства обращают основное внимание на воздействие внешних факторов, но в то же время дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения.

Таблица 1.2- Сравнение моделей ситуационного лидерства

Переменные	Модели ситуационного лидерства
	Фидлер	Херсей и Бланшард	Хауз и Митчелл	Врум – Йеттон – Яго
Ситуационные факторы	Отношения лидер-последователь Структурированность работы Властная позиция лидера в организации	Степень зрелости последователей: зрелость в работе Психологическая зрелость	Характеристики последователей Организационные факторы	Качество решения Обязательства последователей по решению Время Стоимость Развитие
Что думает лидер о последователях	Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер и его властной позиции в организации	Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля	У последователей имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля	В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений
Лидерские стили	Лидер ориентирован на отношения Лидер ориентирован на работу	Указывающий Убеждающий Участвующий Делегирующий	Директивный Поддерживающий Ориентированный на достижения Участвующий	Автократический I Автократический II Консультационный I Консультационный II Групповой II
Что делает эффективный лидер	Стремится подстроить работу или отношения или и то и другое под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении	По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля	Используя соответствую-щие стиль и технику моти-вирования, лидер «расчищает» путь последо-вателям к наивысшей эффективнос-ти	Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним стиль руководства. Стиль должен наилучшим образом подходить как для ситуации, так и для последователей.

Концепция харизматического лидерства базируется на признании существования харизматического влияния, то есть влияния на других путем личной привлекательности и обаяния. Харизматическим является тот лидер, который в силу своих личностных качеств, способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте своих действий. Несмотря на это, исследования показывают, что харизматическое лидерство не является обязательным для достижения высоких результатов. С концепцией харизматического лидерства связаны концепции лидера-реформатора, которая реализуется при необходимости осуществления преобразований.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА « ИП Красников А.М.»

2.1 История развития предприятия

Как известно, практически все женщины являются модницами, имеющими во владении далеко не одну сумку и аксессуары. Основанный собственный магазин сумок имеет огромные шансы на успех и получение стабильных доходов.

 Сам магазин сумок и кожгалантереи «Персона» был организован 1 сентября 2013 года. На момент создания в ассортимент магазина входили только женские сумки из искусственной кожи на любой сезон (лето, осень, весна, зима), спустя полгода добавились женские сумки из натуральной кожи, мужской ассортимент, а также мелкая кожгалантерея, такая как: перчатки, зонты, ремни и многое другое. Начинали с маленького отдела, спустя время продажи возросли и потребовалась площадь в 2 раза больше. На данный момент магазин имеет площадь в одном из торговых центров г. Ленинска-Кузнецкого. В нем работают два продавца с графиком 2/2 с 10:00 до 18:00 часов. Пока что имеется только один магазин, но в ближайшем будущем планируется расширение данного магазина как в г. Ленинске-Кузнецком, так и в ближайших ему городах.

2.2 Организационная структура управления предприятием

Организационная структура управления ИП Красникова А.М.          представлена на рисунке 2.1

 

 

 

Рисунок 2.1- Организационная структура управления

 

Основные  элементы, входящие в данный рисунок:

1.ИП - это гражданин, занимающийся предпринимательской (коммерческой) деятельностью без образования юридического лица.

Гражданин может действовать на рынке в качестве индивидуального предпринимателя только с момента его государственной регистрации.

2. Отдел закупок - является главным подразделением, где принимаются решения о закупке товаров, заключаются контракты на поставку продукции с контролем за точным исполнением этих договоров, получением товаров, проверкой купленных товаров на предмет количественного и качественного соответствия условиям договора поставки и т. д.

Задача отдела закупок – поиск поставщика. Для того чтобы поставка товара не сорвалась, а товар был поставлен качественный, необходим надежный поставщик, способный обеспечить бесперебойное снабжение компании. Функции отдела закупок по поиску и отбору поставщика включают в себя исследование рынка поставщиков, работающих с интересующим товаром, выяснение квалификации поставщиков, выбор поставщика, услуги которого компании наиболее выгодны, проведение переговоров с поставщиком об условиях будущих поставок, решение вопросов о доставке, оплате услуг поставщика, возможности отсрочить платежи и пр. Затем заключается договор, и отдел закупок совместно с юридическим отделом осуществляет контроль за его исполнением. По прибытию товара отдел закупок получает поставленную партию, проверяет товар на соответствие всем условиям договора, составляет необходимые документы, отправляет товар на временное хранение. 

3. Отдел продаж - это отдел, главная цель которого состоит в увеличении количества продаж товаров и услуг.

Основные функции отдела продаж:

1. Повышение стоимости и целесообразности (перспективности) заключенных договоров.
2. Увеличение количества масштабных заказов и контрактов.
3. Эффективная работа с клиентами:

- работа с постоянными клиентами;

- привлечение новых клиентов;

- установление доверительных отношений  с клиентами;

- сохранение постоянных клиентов.

4. Работа над имиджем компании, пиар в меру своих полномочий.
5. Сохранять высокий уровень подготовки документации.

Эти функции официально прописаны в положении об отделе продаж. В официальном документе, согласно которому строят свою деятельность все торговые предприятия.

4. Отдел доставки товаров - отдел своевременного приема, сбора заказов   и процесса доставки товаров.

Задачами Отдела доставки являются:

- совершенствование культуры обслуживания клиентов, расширение сервисных услуг, в части доставки заказов;

- оптимизация процесса перевозки грузов и сокращение затрат на их перевозку;

- развитие и внедрение новых технологий планирования маршрутов доставки;

- принятие мер по минимизации рисков при перевозке грузов;

- планирование и исполнение бюджета по расходам на перевозку, сопровождение и страхование грузов;