Анализ организационной структуры управления ООО «Якорь»

Шаг 2  Соотношения полномочий различных должностей

Шаг 3  Определение должностных обязанностей

 

Рисунок 2: Основные шаги создания организационной структуры

Источник: [Составлено автором]

 

Рациональная структура не возникает спонтанно. Существуют следующие принципы её построение структуризации:

• принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип целеполагания ─ ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;
• принцип соответствия ─ в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников ─ с одной стороны, и квалификации и уровня культуры ─ с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);
• принцип разделения труда ─ ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
• принцип ограничения полномочий ─ полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
• принцип адаптации ─ ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения;
• ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

Таким образом, организационная структура управления ─ это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Цели организации

Стратегическая концепция

Стратегия Как организация собирается добиться успеха

Организационная модель

Стиль работы

Внешние требования

 

Организационная структура управления

Организационная

Предыдущий

 

 

Рисунок 3 ─ Переход от целей организации к её структуре

Источник: [12, с.110]

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Метод децентрализованного распределения имеет такие положительные стороны, как рациональное использование рабочего времени руководителей и подчиненных, гибкость и оперативность в принятии решений, лучшее выполнение обязанностей, приобретение опыта и рост уровня компетентности подчиненных. С этой целью в рамках современной организации создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки, так называемые центры прибыли. В относительно небольшом органе управления всей организацией концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.

 Эти  методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности  не позволяет решить все практически  важные проблемы и должен применяться  в органическом сочетании с  другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, невозможно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. 
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям, что представлено на таблице 1:

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1: Стадии процесса организационной структуры

Стадии

Характеристика

 

Формирование	При этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры.
Разработка	Заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно ─ целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления
Регламентация	Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Источник: [Составлено автором]

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется ─ органиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

 

1.2 Основные виды организационных  структур управления

           Иерархические организационные  структуры (называемые формальными, механическими, бюрократическими) характеризуются  жесткой иерархией власти в  компании, формализацией используемых  правил и процедур, централизованным  принятием решений, узко определенной  ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (называемые органическими, гибкими) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

К бюрократическому типу организационных структур относят линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную и девизиональную структуры управления организациями.

Принципы бюрократической организационной структуры:

• четкое разделение труда между работниками;
• иерархия управления;
• наличие норм и правил выполнения работ;
• формальная обезличенность трудовых обязанностей;
• найм в соответствии с квалификацией.

Главные признаки бюрократической структуры:

• рациональность;
• ответственность;
• иерархичность.

Недостатки:

• не реализует полностью возможности человека;
• нет коллективного разума;
• не гибко реагирует на изменение ситуации.

 

Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, широты номенклатуры продукции и т.д.

Рисунок 4 ─ Линейная организационная структура управления

Источник: [12, с.114]

 

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, поскольку вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, этим занимаются высококвалифицированные специалисты.

 

Рисунок 5 ─ Функциональная структура

Источник: [12, с.115]

 

Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.

 

Рисунок 6 ─ Линейно-функциональная структура

Источник: [12, с.117]

 

Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» - органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Например, отдел экономического анализа, или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел - отдел кадров.

 

Рисунок 7 ─ Линейно-штабная структура

Источник: [12, с.120]

Потребность в применении дивизиональной структуры, возникла в связи с увеличением размеров предприятий, диверсификации их деятельности, усложнением технологических процессов.

Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделением дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и т.д. Это позволяет активизировать работу управляющих дивизионами и высвободить руководство организации для выработки стратегических решений.

 

Рисунок 8 ─ Территориальная дивизиональная структура

Источник: [12, с.122]

Дивизионы представляют собой центры прибыли, т.е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации. Относительная самостоятельность дивизиона приводит к необходимости формировать его структуру по образцу линейно-функциональных структур управления.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. К органическому типу организационных структур относят проектную, матричную, сетевые и виртуальные структуры управления организациями.

Проектная структура управления организацией нацелена на решение конкретных (временных) задач. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных специалистов для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Группы собираются только на время выполнения проекта.

Рисунок 9 ─ Схема проектной структуры управления

Источник: [12, с.125]

Преимущества: группа по проекту концентрирует все усилия на решении единственной задачи; учитывает влияние внешней среды.

Поскольку данная структура является временной, то возможны конфликты и неправильный подбор кадров. Матричная структура управления, представленная на рисунке 8, предполагает наличие нескольких групп проекта. Структура управления основана на принципе двойного подчинения.

 

Рисунок 10 ─ Схема матричной структуры управления

Источник: [12, с.127]

 

От процедур, координируемых иерархически, современные организации все больше переходят к использованию динамических сетей, ориентированных на рынок.