Анализ организационно-экономического механизма управления ООО «Связь Гарант»

При анализе дублирования функций, как возможные источники проблем отмечены сфера коммерческого анализа, а также ситуация с разделением ответственности в сфере организации мерчандайзинга в каждом торговом предприятии. Здесь пересекаются интересы двух блоков – отдела маркетинга и коммерческого отдела. Необходимо четко разграничить зоны их влияния и исключить дублирование функций.

Наибольшее опасение вызывает фактическое положение отдела маркетинга в организационной системе предприятия. Несмотря на то, что в организационной структуре ООО «Связь Гарант» данному подразделению отводится роль одного из основных, фактически отдел выполняет второстепенные функции, обслуживая коммерческий и финансовый отделы. Также необходимо отметить отстраненность отдела маркетинга от принятия стратегических управленческих решений. Хотя, казалось бы, при отсутствии отдела по развитию компании, на отдел маркетинга должна ложиться огромнейшая нагрузка и ему должна быть отведена роль центрального, стратегически важного подразделения предприятия.

Таким образом, несмотря на положительную динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность управления ООО «Связь Гарант», есть  опасения, удастся ли и в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания маркетинговому подходу в управлении предприятием. Анализ результатов использования основных групп методов управления предприятием на ООО «Связь Гарант» представляет собой сложную задачу. Предприятию необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие методы управления организацией, которые бы влияли на повышение показателей, характеризующих эффективное функционирование и развитие предприятия.

 

3. Совершенствование управления  ООО «Связь Гарант»

 

3.1 Основные направления совершенствования процесса управления предприятием

 

В теоретической и практической частях данного дипломного проекта мы показали, что в настоящее время вопрос оценки эффективности управленческой деятельности не решен однозначно. Существуют различные подходы к решению этого вопроса. Как было отмечено, одни экономисты предлагают проводить оценку эффективности управленческой деятельности на основе нескольких показателей деятельности, как самих управленцев, так и всего предприятия в целом. Другие оценку проводят на основе одного обобщающего показателя. В связи с этим, как было сказано ранее, мы присоединяемся к мнению первой группы авторов и в числе показателей оценки эффективности управленческой деятельности на предприятии предлагаем внести показатель эффективности организационной культуры. А сейчас попытаемся объяснить взаимосвязь между организацией культуры предприятия и эффективности управленческой деятельности.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Другими словами, под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит из элементов- людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления. Другими словами, эффективность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует ее.

В связи с этим, мы считаем, что для оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности организационной культуры, может быть использован ресурсный показатель эффективности.  Это модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий, наряду с другими факторами, рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности, для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др.

Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель - индекс культуры, отображающий взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

Из японского опыта управления, стержнем философии которого стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих, возможно применить следующее:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация). На это особенно необходимо обратить внимание руководству ООО «Связь Гарант», учитывая те высокие показатели текучести кадров (в том числе и управленческих).
2. Постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на месте. Если после происшествия пройдет много времени, то причина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности. Таким образом, из этого следует, что японских управляющих беспокоит не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответственность рабочих. Такая же ситуация часто возникает в торговых точках. Естественно, мы не призываем управляющего директора срочно выезжать в салон по каждой конфликтной ситуации, но проявлять интерес к торговому персоналу и его работе, узнавать информацию из первых рук необходимо.
3. Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и торговые работники пользуются общей информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улучшают взаимоотношение и влияют на производительность. Знание проблем предприятия развивает у работающих чувство общей ответственности.
4. Управление, основанное на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения - это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения экономической эффективности предприятия и качественного обслуживания потребителей. В данном вопросе опять встает вопрос о роли отдела маркетинга в ООО «Связь Гарант» и о пересечений функций отдела маркетинга и коммерческого отдела.
5. Управление, ориентированное на качество. В противном случае потребитель теряет доверие к нашим товарам и услугам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании. А личная гордость руководителя проявляется в организации работы по контролю качества. К сожалению, до сих пор многие потребители жалуются на качество обслуживания в анализируемых салонах, отмечается просто невежливое обслуживание со стороны торгового персонала, что свидетельствуют об отсутствии на предприятии управления, ориентированного на качество.
6. Поддерживание чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, она рассматривается как необходимое условие высокого качества обслуживания. Задача Японского руководителя формулируется следующим образом: установить дисциплину, которая бы служила гарантией контроля качества и повышала производительность благодаря вниманию к чистоте и порядку. Однако поддержание дисциплины и порядка может быть затруднено из-за таких причин, как: привычки рабочих, их образ жизни, квалификация, а также экономические условия.

Помимо, несомненно, важных японских принципов социального управления предприятием мы предлагаем руководству ООО «Связь Гарант» пересмотреть структуру отдела маркетинга на предприятии и его фактическое положение и зависимость от других отделов.

Предлагаем внедрение интегрированной структуры отдела маркетинга, которая предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рисунок 6).

 

 

 

Рисунок 6 - Интегрированная структура отдела маркетинга

 

Необходимо сместить акценты в функциональном предназначении данного отдела на предприятии. Если, на текущий момент основным функциональным предназначением отдела является:

• текущий анализ реализации и выделение наиболее ходовых товарных позиций;
• рекламное сопровождение торгового процесса;
• мониторинг цен на товарные позиции и услуги сотовой связи по городу;
• анализ конкурентной среды.

Таким образом, нужно придать данному структурному подразделению роль основного звена в подготовке управленческих решений, а именно акцентировать внимание на необходимости более глубокого изучения рынка, подготовки альтернативных обоснований для внедрения в деятельность предприятия современных форм организации торгового процесса, подготовки обоснования необходимости изменения размера существующей торговой сети, расчета экономической целесообразности деятельности каждой торговой точки.

Функцию текущего анализа реализации и выделения наиболее ходовых товарных позиций необходимо определить тому отделу, который непосредственно занимается учетом реализации, а именно – коммерческому.

 

3.2 Расчет эффективности существующего процесса управления на предприятии

 

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

 

Эффективность ресурсная                                         (1)

 

Эффективность затратная                                       (2)

 

Рассчитаем ресурсную эффективность управления ООО «Связь Гарант»

 

Эр = 1,23

 

При расчете ресурсной эффективности управления для показателя доходности бралась выручка от реализации товаров (таблица 5), а показатель затратности рассчитывался суммированием стоимости таких основных ресурсов предприятия как кадры, капитал и товар на реализации. Расчеты проведем по данным бухгалтерской отчетности за 2009 год.

 

Рассчитаем затратную эффективность управления ООО «Связь Гарант».

Эз = 1,05

 

Частных показателей экономической эффективности деятельности общества очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Рассчитаем основные из них:

1. Рентабельность по данным таблицы  6 за 2009 год равна:

- Рентабельность продаж – 5 %;

- Рентабельность капитала – 16 %.

 

2. Оборачиваемость:

- Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) по данным отчетности 2009 года составляет 3.3;

- Коэффициент оборачиваемости активов 1.49;

 - По данным бухгалтерской отчетности коэффициент оборачиваемости запасов равен 13,48, что соответствует полному кругообороту средств, вложенных в запасы  за 27 дней.

 

3. Показатели движения рабочей силы.

Для расчета коэффициентов оборотов по приёму и выбытию работников возьмем данные из сведений персонифицированного учета ПФР за 2009г., среднесписочная численность работников приведена в таблице 4.

- Коэффициент оборота по приёму - 0,11

- Коэффициент оборота по выбытию - 0,15

 

4. Производительность труда

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая реализация продукции одним торговым работником:

 

,                                                                       (3)

 

где ТП – объём реализованной товарной продукции в стоимостном выражении (таблица 5);

        Ч – численность торговых работников (таблица 4).

Для нахождения экономического эффекта от внедрения управленческого решения об увеличении  количества салонов ООО «Связь Гарант» необходимо расчитать среднегодовую реализацию продукции одним торговым работником за 2008 и 2009 годы. Для расчета возьмем данные таблиц 4 и 5.

 

ГВ (2009) = 3 060 247руб./чел.

ГВ (2008)  = 2 869 048 руб./чел.

 

Таким образом, вследствие принятого управленческого решения об увеличении количества салонов и, соответственно торгового персонала, и повышению эффективности деятельности торговых точек показатель производительности труда торгового персонала увеличился. Экономический эффект от внедрения данного управленческого решения составил 3 060 247 руб.- 2 869 048 руб. = 191 199 руб. на одного торгового работника или 191 199 руб./чел. * 97 чел. = 18 546 303 руб. годового эффекта.