Анализ организационных элементов и характеристик и их влияние на процесс управления

специалисты вырабатывают и  подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают  решения, осуществляют их качество, контролируют сроки исполнения.

      В связи  с разделением управленческого  труда результат труда руководителя, как правило, выражается через  итоги производственно-хозяйственной  и иной деятельности организации.  Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

      При выборе  показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей  и специалистов, следует учитывать,  что они:

- оказывают непосредственное  и решающее влияние на результат  всей

деятельности организации;

- занимают значительную  часть рабочего времени персонала;

- их сравнительно немного;

- составляют по крайне  мере 80% всех результатов;

- приводят к достижению  целей организации или подразделения.

11. Сводная оценка параметров  организации, их взаимосвязи и  влияния на процесс управления

         ООО  «Экста» — это одно из крупных  полиграфических предприятий Великого  Новгорода. В настоящее время  коллектив типографии насчитывает  446 человек, общая площадь производственных, складских и подсобных помещений  составляет 7000 м2. В структуре производства 3 основных цеха: цех допечатной  подготовки, печатный и переплетный  цеха, отделы и участки, обслуживающие  производство, управленческий аппарат,  имеет широкую специализацию  в области полиграфии, уровень  формализации – средний, иерархия  средняя, диапазон контроля широкий.

  Высокому уровню организации  труда способствуют следующие  основные факторы:

  1. Своевременное обеспечение  материалами и полуфабрикатами;

  2. Рациональная расстановка  кадров;

  3. Рациональная организация  рабочего места и его обслуживание;

  4. Взаимозаменяемость  работников в соответствии с  их специальностью и квалификацией;

  5. Рациональное применение  норм и их условий.

  Для оценки уровня  организации труда следует определять  коэффициенты разделения труда,  рациональности приемов труда,  организации рабочих мест и  их обслуживания, нормирование труда  и его условий.

  Об уровне разделения  труда можно судить по удельному  весу затрат рабочего времени  на выполнение несвойственных  работ, то есть работ, которые  выполняет рабочий помимо предусмотренных  тарифно-квалификационным справочником  в общей продолжительности рабочей  смены. Рациональная организация  труда предполагает использование  квалифицированных рабочих в  соответствии с присвоенным им  квалификационным разрядом. Рациональные  приемы труда позволяют устранить  лишние движения, сокращают их  продолжительность и способствуют  повышению производительности труда.

  Один из важнейших  показателей, характеризующих уровень  организации труда на предприятии - коэффициент нормирования труда. Научно обоснованное нормирование труда служит предпосылкой рациональной его организации, так как чем больше рабочих охвачено нормированием и чем выше качество норм, тем лучше при прочих равных условиях будет организован труд.

  Правильная организация  рабочих мест позволяет выполнять  работу с минимальными затратами  времени без лишних и утомительных  движений. Поэтому в полиграфической  промышленности разработаны типовые  проекты организации рабочих  мест для ряда профессий. При  анализе организации труда следует  изучать также и организацию  обслуживания рабочих мест. То  есть своевременность обслуживания  рабочих мест необходимыми материалами,  инструментами и приспособлениями, транспортными средствами для  отгрузки готовой продукции, а  также устранения неисправностей  в оборудовании.

  Управление предприятием  охватывает все элементы его  производственной деятельности, обеспечивая  бесперебойную и ритмичную работу  типографии.

  Система управления  на данном предприятии линейно-функциональная. Первому (линейному) руководителю  в разработке конкретных вопросов  и подготовке соответствующих  решений, программ, планов помогает  специальный аппарат управления, состоящий из функциональных  подразделений.

  Непосредственное управление  производством осуществляется на  основе планирования, организации  работ, координации, контроля  за исполнением решений и регулированием  хода производства. Основными составными  подсистемами оперативного управления  производственной деятельностью  полиграфического предприятия и  его подразделений являются оперативно-календарное  планирование и диспетчирование  производства.

  Можно говорить о  двух уровнях иерархии системы  оперативного управления производством  на полиграфическом предприятии - межцеховом и внутрицеховом. На межцеховом уровне это - оперативный план предприятия, график прохождения заказов по стадиям полиграфического производства, график выпуска полуфабрикатов и готовой продукции, а на внутрицеховом уровне - график занятости оборудования и графики плотности работ.

  Диспетчирование является  завершающей стадией оперативного  управления производством на  полиграфическом предприятии, в  ходе которого осуществляются  такие важные функции производственного  менеджмента, как учет, контроль, анализ и регулирование.

  Диспетчирование оказывает  существенное влияние на результативность  протекания производственного процесса. Оперативный контроль за ходом  производства позволяет выявить  потери рабочего времени в  процессе производства, а проведение  анализа указанных потерь дает  возможность определить резервы  повышения полиграфического производства.

  На данном предприятии  такая служба отсутствует, а  ее функции частично выполняют  начальники цехов.

12. Предложения по повышению  эффективности менеджмента организации

      В соответствии  с типовыми методическими схемами  определим типовую структуру   ООО «Экста». Для этого нам  необходимы следующие исходные  данные:

 

      Стоимость  основных фондов: 634 тыс.руб.

 

      Численность  рабочих: 446 чел.

 

      В соответствии  с методическими указаниями, типовая  структура унитарного предприятия  должна включать 14 отделов[7]:

 

 • отдел развития  персонала ;

 • отдел технического  обучения ;

 • отдел организации  труда и заработной платы;

 • планово-экономический  отдел;

 • производственно-технический  отдел;

 • отдел технического  контроля качества продукции;

 • бухгалтерия;

 • юридический отдел;

 • отдел техники  безопасности;

 • отдел главного  механика;

 • отдел главного  энергетика;

 • отдел материально-технического  снабжения;

 • финансово-сбытовой  отдел;

 • административно-хозяйственный  отдел.

      На основе  отраслевых рекомендаций каждое  предприятие разрабатывает структуру  и устанавливает штаты управления  в пределах норматива. Структура  аппарата управления предприятиями  и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её  совершенствовать в связи с  изменениями внутренних и внешних  факторов.

 

      Совершенствование  структуры управления типографией  требует определённой подготовительной  работы и представляет довольно  длительный процесс с обратной  связью, где результаты практического  функционирования создаваемой системы  могут повлиять на характер  первоначально принятых решений.

 

      При совершенствовании  структуры можно рекомендовать  примерно такую последовательность  работ[8]:

 

1. изучить отечественный  и зарубежный передовой опыт  в области разработки структур  организации производства и управления;

2. изобразить в виде  схемы существующую структуру  управления и оценить её с  точки зрения передового отечественного  и зарубежного опыта;

3. уточнить функции, выполняемые  исполнителями, определить фактическую  загрузку каждого из них;

4. установить существующее  разграничение функций и ответственности  между отделами, бюро, группами и  отдельными исполнителями;

5. выявить незакреплённые  за исполнителями функции и  задачи путём анализа должностных  инструкций наличного персонала;

6. проверить, соответствует  ли квалификация сотрудников  выполняемой ими работе, а условия  труда – требованиям НОТ.

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

1. составить примерную  схему управления на основе  типовой, установить соподчинённость  и взаимосвязь функциональных  органов управления, а также основных  линейных руководителей;

2. определить наиболее  рациональную степень централизации  и децентрализации аппарата управления  по каждой функции;

3. уточнить, а при необходимости  – пересмотреть должностные функции  работников;

4. рассчитать нормативную  численность ИТР и служащих, необходимую  для эффективного управления  предприятием по каждой функции;

5. определить количество  заместителей и помощников у  руководителей предприятия;

6. руководствуясь типовой  структурой построить конкретную  схему управления предприятием.

      Для установления  соотношений между численностью  руководителей и исполнителей  предложено использовать нормы  управляемости[9]:

 

        •  для линейных руководителей –  6-9 чел.;

        •  для функциональных – 6-12 чел.

Используя типовую структуру  производственного предприятия  первой группы и разработав типовые  блочные решения, соединим полученные блоки в единую организационную  структуру управления ООО «Экста».

Сначала был построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней с низшего к  высшему:

1) уровень начальников  производственных подразделений;

2) уровень начальников  отделов;

3) уровень заместителей  главного инженера;

4) уровень заместителей  директора.

Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена  функциональная структура управления предприятием. Начиная с высшего  уровня было рассмотрено введение каждого  подразделения, исходя из объёмов, работ  по функциям, масштабов управляемости  и нормативов численности. Учитывались  также такие исходные данные как  тип производства, вид выпускаемой  продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.

Рационализация проектируемой  структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления ООО «Экста»  путём сокращения дублирования функций  в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении  наиболее рациональной степени централизации  и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость  в цеховых бухгалтерских службах, технических бюро, т.к. велики размеры  производства и численность рабочих  в цехах предприятия.

      Расчет экономической  эффективности предлагаемого варианта  оптимизации организационной структуры  проводим при использовании методов  функционально- стоимостного анализа.

 

      Суть заключается  в том, что в результате оптимизации  организационной структуры были  упразднены или объединены некоторые  функции управления и производства  на предприятии. При этом исчезли  затраты на осуществление упраздненных  функций. Сумма сокращения затрат  на выполнение ряда функций  является экономическим эффектом  от внедрения мероприятий по  оптимизации оргструктуры[10].

 

На основании анализа  структурно-элементной модели проводится классификация функций и строится функциональная модель отдела управления качеством.

      В соответствии  с функциональной моделью составляется  таблица формулировки и классификации  функций управления предприятием. Содержащиеся в ней затраты  на выполнение всех функций  включают расходы на поддержание  вычислительной техники в рабочем  состоянии и ее амортизация;  заработная плата всех сотрудников,  обязательные начисления на заработную  плату, канцелярские расходы,  оплата коммунальных услуг, командировочные  расходы, оплата услуг связи  и прочие.

 

      Таблица  классификации функций управления  строится с учетом основных  принципов формулирования функций  управления: точности, абстрактности,  лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций (см. таблицу 2).

 

Таблица 2 - Формулировка и  классификация функций управления [11]

 

|Наименование функции                                                                        |Вид функции         |Затраты на выполнение      |

|                                                                                            |                    |функции в год,руб.         |

|Глагол                 |существительное                      |дополнение                    |                    |                           |

|Получать               |информацию                           |от внешних и внутренних       |О                   |50 000                     |

|                       |                                     |источников                    |                    |                           |

|Проверять              |информация                           |Из источников                 |В                   |6 000                      |