Анализ организационных элементов и характеристик и их влияние на процесс управления

|Уточнять               |информация                           |Из источников                 |В                   |6 000                      |

|Получать               |информация                           |По отчетности, СМИ,           |В                   |10 000                     |

|                       |                                     |нормативным актам             |                    |                           |

|Запрашивать            |отдел                                |Получателя информации         |В                   |11 000                     |

|Акционировать          |организация                          |Соответствие законодательству |О                   |40 000                     |

|Составлять             |реестр                               |По списку                     |О                   |10 000                     |

|Подготавливать         |собрание                             |По списку                     |О                   |10 000                     |

|Работать               |документы                            |По учредительным              |О                   |10 000                     |

|Выявлять               |тенденции                            |На финансовых рынках          |О                   |55 000                     |

|Размещать              |Ценные бумаги                        |На биржах, в банке, среди     |О                   |30 000                     |

|                       |                                     |акционеров                    |                    |                           |

|Управлять              |Портфель ЦБ                          |По объемам                    |О                   |20 000                     |

|Бюджетировать          |бюджет                               |По группам                    |О                   |60 000                     |

|Подготовка             |обоснование                          |По оборотным средствам        |О                   |45 000                     |

|Оценка                 |проект                               |Инвестиции                    |О                   |40 000                     |

|Вкладывать             |вложения                             |Оборотные средства            |О                   |12 000                     |

|Разработать            |план                                 |Движение денежных средств     |О                   |10 000                     |

|Учитывать              |движение                             |По денежным средствам         |О                   |80 000                     |

|Анализировать          |анализ                               |По денежным потокам           |О                   |25 000                     |

|Выдавать               |информация                           |руководству                   |О                   |35 000                     |

|Оформлять              |результаты                           |По документообороту           |О                   |45 000                     |

|ИТОГО                                                                                                            |610 000                    |

 

Условные обозначения:

      О – основная  функция;

 

      В – вспомогательная  функция.

 

Функциональная диаграмма  и таблица классификации функций  позволяет в дальнейшем системно подойти к классификации и  формированию состава конкретных функций  системы управления[12].

      В результате  анализа исходных данных выявлено, что затраты на осуществление  функций управления составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой  функцией является функция «Планово-аналитическое  обеспечение деятельности» - 115 000 руб. в год. Высокая стоимость  выполнения этих функций связана  с привлечением специалистов, получающих  высокую зарплату, использование  компьютерной техники, приобретение  автоматизированных программ, обслуживание  техники и т.п.

 

      Проверка  целесообразности высоких затрат  на выполнение этой функции  осуществляется в результате  анализа качества их выполнения  и функционально-стоимостной диаграммы,  для чего необходимо определить  значимость выполняемых функций.  Значимость функций определяется  экспертной группой, состоящей  из работников аппарата управления  и начальника отдела. Степень  значимости функции рассчитывается  в баллах, для чего используется  метод расстановки приоритетом,  результаты сводятся в таблицу  3.

 

      Таблица  3 - Результаты попарного сравнения  функций

 

|Функция         |1            |2            |3            |4            |5            |6            |7            |

|1               |1,0          |0,5          |0,5          |1,0          |0,5          |0,5          |0,5          |

|2               |0,5          |1,0          |0,5          |0,5          |1,0          |0,5          |1,0          |

|3               |1,5          |1,0          |1,0          |1,0          |1,5          |0,5          |1,5          |

|4               |1,5          |0,5          |0,5          |1,0          |0,5          |0,5          |1,5          |

|5               |1,5          |1,0          |1,0          |1,5          |1,5          |1,0          |1,5          |

|6               |1,5          |0,5          |0,5          |1,5          |0,5          |1,5          |1,5          |

|7               |0,5          |0,5          |0,5          |0,5          |1,0          |1,0          |1,0          |

 

      Условные  обозначения функций:

   1. Получать информацию  от внутренних и внешних источников;

   2. Акционировать организацию;

   3. Оценка и выявление  тенденций;

   4. Бюджетирование;

   5. Подготовка обоснований  решений;

   6. Планово-аналитическое  обеспечение деятельности;

   7. Выдавать информацию  по деятельности.

      Значимость  функций удобно рассчитывать  в таблице (см. таблицу 4)

 

      В таблице  4 по шкале от 0,5 до 1,5 баллов расставляем  значимость тех или иных функций  управления. При совпадении функций  по диагонали и вертикали (например, 1- 1) ставится значение 1 (значимость  равноценна). При выборе между  двумя определяется приоритет  значимости одной из функций.

 

      Таблица  4 - Расчет значимости функций

 

Функция |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |Р(о) |Рн(о) |Р(1) |Рн(1) |Р(2) |Рн(2) | |1 |1,0 |0,5 |0,5 |1,0 |0,5 |0,5 |0,5 |4,5 |0,100 |0,550 |0,096 |0,548 |0,096 | |2 |0,5 |1,0 |0,5 |0,5 |1,0 |0,5 |1,0 |5,0 |0,111 |0,667 |0,112 |0,665 |0,112 | |3 |1,5 |1,0 |1,0 |1,0 |1,5 |0,5 |1,5 |8,0 |0,178 |1,600 |0,176 |1,598 |0,176 | |4 |1,5 |0,5 |0,5 |1,0 |0,5 |0,5 |1,5 |6,0 |0,133 |0,933 |0,135 |0,931 |0,135 | |5 |1,5 |1,0 |1,0 |1,5 |1,5 |1,0 |1,5 |9,0 |0,200 |1,982 |0,197 |1,980 |0,197 | |6 |1,5 |0,5 |0,5 |1,5 |0,5 |1,5 |1,5 |7,5 |0,167 |1,417 |0,169 |1,415 |0,169 | |7 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |1,0 |1,0 |1,0 |5,0 |0,111 |0,791 |0,115 |0,789 |0,115 | |Сумма | | | | | | | |45,0 |1,000 |7,940 |1,000 |7,926 |1,000 | |

          На заключительной стадии анализа,  после выделения излишних функций,  для наглядного сопоставления  степени значимости функций с  затратами на их осуществление,  строится функционально – стоимостная  диаграмма. На этой диаграмме  по горизонтальной оси располагаются  функции в соответствии с их  рангом, вычисленным методом расстановки  приоритетов, а по вертикальной  – значимость и затраты на  осуществление функций (см. рис. 3.14)[13].

      Построенная  диаграмма позволяет визуально  выделить затраты, которые не  сбалансированы со значимостью  соответствующих функций. В рассмотренной  диаграмме затраты на функцию  «Планово-аналитическое обеспечение  деятельности» (6) гораздо выше, чем  ее значимость, в то время как  значимость функций «Подготовка  обоснований инвестиционных решений» (5) и «Оценка и выявление тенденций  на финансовых рынках» (3) выше, но затраты ниже. Также следует  обратить внимание на высокие  затраты по функциям «Получать  информацию от внутренних и  внешних источников» (1) и «Выдавать  информацию по финансовой деятельности»  (7), в то время как значимость  их небольшая. Поэтому следует  пересмотреть статьи расходов  по отмеченным функциям.

 

      При анализе  также целесообразно учитывать  уровень качества осуществления  функций. Данная процедура необходима  для сопоставления реального  качества осуществления функций  и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются  данные по предприятию и нормативная  литература.

 

Резюме.

      Для эффективного  управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала  целям и задачам деятельности  предприятия и была приспособлена  к ним. Организационная структура  создает некоторый каркас, который  является основой для формирования  отдельных административных функций.  Структура выявляет и устанавливает  взаимоотношения сотрудников внутри  организации.

 

      Структура  организации – это те фиксированные  взаимосвязи, которые существуют  между подразделениями и работниками  организации. Ее можно понимать  как установленную схему взаимодействия  и координации технологических  и человеческих элементов. Структура  управления характеризуется составом  и информационными взаимосвязями  самостоятельных подразделений  или отдельных исполнителей, расположенных  в последовательной соподчиненности  и наделенных определенными правами  и обязанностями.

 

      Структура  управления фирмой даёт представление  о её подразделениях, службах  и отдельных должностных лиц,  их специализации, соподчиненности  и взаимосвязи.

 

      Большую  часть организационных структур  механистического (бюрократического) типа можно разделить на две  категории: функциональные и дивизионные  структуры. В последнее время  наибольший интерес представляет  комбинированная или матричная  структура.

 

      Процесс  проектирования организационных  структур рассматривался в разных  концепциях и взглядах, основными  из которых являются : органистические  и механистические модели. Органическая  организация обладает гибкостью  и приспособляемостью к окружающей  среде, потому что предполагает  большее использование человеческого  потенциала.

 

      Структура  управления предприятием формируется  сверху вниз. Последовательность  действий следующая: осуществляется  деление предприятия по горизонтали  на широкие блоки, соответствующие  важнейшим направлениям его деятельности: 1. устанавливаются соотношения полномочий  различных должностей; 2. определяются  должностные обязанности как  совокупность определенных задач  и функций и распределение  их среди конкретных лиц.

 

      При формировании  организационных структур главное  внимание отводится приданию  им динамичности с тем, чтобы  они могли приспосабливаться  к постоянным изменениям внутренней  и внешней среды. Внешняя среда  по отношению к предприятию  и его организационной структуре  представляет собой множество  взаимосвязанных факторов, которые  оказывают влияние на все, что  происходит внутри организации.  Это и экономические условия,  и потребители, и конкурирующие  организации, техника и технология  и множество других факторов.

 

      В рамках  данной работы в качестве объекта  исследования выступает типография  ООО «Экста».

 

      Структура  управления ООО«Экста» очень  сложна, это связано прежде всего  с номенклатурой выпускаемой  продукции предприятием. Такая структура  предполагает большую численность  аппарата управления.

 

      Достоинства  данной структуры заключаются  в том, что руководители филиалов, командиры среднего звена освобождены  от многих вопросов, связанных  с планированием, материально-  техническим обеспечением и так  далее, построение связей «руководитель-  подчиненный», при которых, каждый  работник подчинен только одному  руководителю.[14]

 

      Недостаток  структуры заключается в том,  что отсутствуют тесные взаимосвязи  и взаимодействия между отдельными  структурными подразделениями. Каждое  подразделение заинтересовано в  достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия.

 

      На предприятии  существует четко определенная  система разделения и координации  связей между различными элементами  и подразделениями организационной  структуры.

 

      Существовавшая  организационно-управленческая структура  ООО «Экста» являлась линейно  – функциональной по принципу  своего построения с высоким  уровнем централизации управления. При такой структуре управления  производством каждое подразделение  выполняет четко определенные  функции в общей цепочке производственного  процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко  знает свою роль в функционировании  этого конвейера: конструкторы  разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

 

      На сегодняшний  день была проделана огромная  работа по совершенствованию  структуры управления, но при  этом недостатки все же имеют  место. Старая система управления  оставила свой след, большая часть  управленцев осталась на своих  местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения  руководителей к своей работе.