Анализ системы аттестации руководителей и специалистов предприятия ООО АПХК «Тагилхлеб»

В рамках одного структурного подразделения, вышестоящий руководитель может участвовать в проведении собеседования нижестоящего руководителя с подчинёнными работниками .

Задачи аттестационного собеседования:

- Согласование оценки  достижений работника и степени  решения поставленных ранее задач;

- Согласование оценки  навыков и компетенций работника;

- Согласование целей и  задач сотрудника на следующий период(год);

- Составления плана развития  и обучения;

- Вывод о степени соответствия  компетенции и результативности  работника поставленным задачам.

Результаты аттестационного собеседования отражаются в согласованных документах:

- «Бланк оценки руководителей, специалистов, служащих по компетенциям»;

- «Форма согласования  целей и плана обучения и  развития» за предыдущий период;

- «Форма согласования  целей и плана обучения и  развития» на последующий период;

- «Аттестационный лист  руководителя, специалиста, служащего» ;

-    Работник отмечает  в «Аттестационном листе руководителя, специалиста, служащего» свое согласие  либо несогласие с выводом  руководителей и может дать  свои комментарии по оценке  своей деятельности руководителями  и аттестационному собеседованию в целом.

В случае несогласия работника с оценкой, отраженного в «Аттестационном листе руководителя, специалиста, служащего», данная форма автоматически считается апелляцией в Аттестационную комиссию и принимается для рассмотрения и принятия окончательного решения по результатам аттестации работника.

-    После проведения  аттестационного собеседования  руководитель подразделения передает  все документы по аттестации  в управление по кадрам. Копии  документов остаются в подразделении.

- Проверка достоверности  результатов аттестационного собеседования

-    Для подтверждения  объективности проведенной оценки, управление по кадрам осуществляет  проверку результатов аттестационных  собеседований, сравнивая их со  стандартами аттестационной оценки.

Результаты аттестационного собеседования возвращаются руководителю подразделения в том случае, если:

- При высокой оценке  результативности и уровня компетенций  работник не рекомендуется в  кадровый резерв;

- При низкой оценке  результативности и уровня компетенций  работник указывается как соответствующий  должности;

- Количество работников, рекомендованных в кадровый резерв, превышает 15% от общей численности  РСС подразделения;

- Количество работников, не соответствующих/не полностью  соответствующих должности, превышает 15% общей численности РСС подразделения.

В процессе повторной работы над результатами аттестационного собеседования руководитель может:

- Пересмотреть результаты собеседования;

- Подготовить основание (в свободной форме) причин расхождения  результатов аттестационного собеседования  со стандартами аттестационной  оценки или превышения нормативов  по количественному составу кадрового  резерва. Обоснования предоставляются  в управление по кадрам;

- Согласование результатов  аттестационного собеседования  с вышестоящим руководителем;

-    Управление по  кадрам согласовывает результаты  аттестационного собеседования, проведенного  руководителем с подчиненными  работниками, с вышестоящим руководителем;

-    Результаты собеседований, проводимых руководителями непосредственно  подчиняющихся Управляющему директору, не согласовываются с вышестоящим  руководителем, а сразу предоставляются  управлением по кадрам на аттестационную  комиссию.

Заседание Аттестационной комиссии

 Управление по кадрам  готовит к заседанию Аттестационной комиссии:

- списки работников, рекомендованных  в кадровый резерв;

- списки работников, не  вполне соответствующих должности  и не соответствующих должности;

- списки работников, не  согласных с оценкой руководителя;

- списки работников, оценка  которых расходится со стандартом  аттестационной оценки;

- списки работников, подлежащих  аттестации , но по каким-либо причинам не прошедших аттестационное собеседование.

Утверждение аттестации работников комбината, за исключением руководителей 1-го управленческого звена и кадрового резерва на должности руководителей 1-го управленческого звена, происходит на Аттестационной комиссии комбината под председательством Управляющего директора.

Утверждение результатов аттестации руководителей 1-го управленческого звена ОАО АПХЛ «Тагилхлеб» ,а также утверждение состава кадрового резерва на должности руководителей 1-го управленческого звена ОАО АПХЛ «Тагилхлеб» происходит на Аттестационной комиссии ОАО АПХЛ «Тагилхлеб» под председательством Генерального директора.[13]

При утверждении кадрового резерва, Аттестационная комиссия может вызвать работников, рекомендованных в кадровый резерв, для проведения собеседования. При необходимости Аттестационная комиссия может поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки навыков и компетенций сотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, в срок не позднее 2-х месяцев после проведенной аттестации.

В этом случае включение сотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, производится на основании оценки, не позднее, чем через 2 месяца проведения аттестации.

При решении вопроса об утверждении выводов руководителя о работниках, как не соответствующих (не вполне соответствующих) должности, Аттестационная комиссия может:

- утвердить вывод руководителя;

- отклонить вывод руководителя;

- поручить управлению  по кадрам подготовить процедуру  оценки знаний и навыков работника, а (в срок, не позднее 2 месяцев  после проведения аттестации), после  чего принять окончательное решение по результатам оценки;

- назначить срок, не менее I и не более 3 месяцев, для коррекции  поведения/обучения работника и  принять решение при повторном  рассмотрении вопроса по истечению  срока.

При несогласии работника с оценкой руководителя, сотрудник и его руководитель приглашаются для индивидуального собеседования с Аттестационной комиссией. Решение по выводу руководителя принимается аналогично.

При рассмотрении случаев расхождения оценки руководителя и стандарта аттестационной оценки, комиссия рассматривает обоснования руководителя и может принять решение:

- утвердить вывод руководителя;

- отклонить вывод руководителя;

- поручить управлению  по кадрам подготовить процедуру  оценки знаний и навыков работника, а (в срок, не позднее 2 месяцев  после проведения аттестации), после чего принять окончательное решение по результатам оценки.

Решения Аттестационной комиссии заносятся в Протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается всеми ее членами.

Мероприятия по завершению аттестации работников

Решения Аттестационной комиссии по результатам аттестации работников утверждаются приказом Управляющего директора комбината.

После утверждения результатов аттестации, все документы по аттестации работников передаются в управление по кадрам. Данные носят конфиденциальный характер. Копии «Форм согласования целей и плана обучения и развития» хранятся у работников, прошедших аттестацию.

   На основании «Формы  согласования целей и плана  обучения и развития руководителя, специалиста, служащего» управление  по кадрам формирует план обучения  и развития работников на предстоящий  период.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  СИСТЕМЫ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ  РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ  ОАО АПХК «Тагилхлеб»

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы на предприятии ОАО АПХК «Тагилхлеб».

Построение новой системы оценки в ОАО АПХК «Тагилхлеб»будет включать в себя следующие шаги :

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых – применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Этап 2. Выявление альтернатив

Во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, эксперты со стороны.

Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

-          оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и  пр.)

-          оценка достижения цели, количественный  и качественный результат, индивидуальный  вклад и вклад в общие итоги  подразделения и организации  в целом;

-          оценка наличия у работника  тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени  выраженности и овладения сотрудником  теми или иными функциями.

Этап 3. Оценка альтернатив. эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

-          полнота, достоверность и объективность  отражения результатов;

-          экономичность (всех ресурсов);

-          учет особенностей работников  именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения – сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или "Assessment center".

Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство предприятия должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится.

В ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников, их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любого предприятия. Для оценки этих качеств работников ОАО АПХК «Тагилхлеб»наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.

Преимущества метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:

-          можно избежать эмоциональной  напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

-          Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);