Анализ системы обучения кадров в современных условиях

Метод сравнения по парам.

 

 Метод сравнения по  парам работников – одна из  методик сравнительной аттестации  персонала. Специфика данной методики  предполагает сравнение работников  одной или сходных по содержанию  профессий между собой. Сравнение  проводится по одному или нескольким  параметрам оценки компетенции  работников. Эти параметры выбираются  в зависимости от конкретного  содержания выполняемой оцениваемыми  сотрудниками работы, поскольку  различные виды работ предъявляют  различные, а иногда – диаметрально  противоположные требования к  работникам (например, коммуникабельность – идеальное качество для продавца-консультанта, но явная помеха в работе для рабочего, работающего на конвейере). Так, например, для оценки продавцов-консультантов параметрами оценки могут быть коммуникабельность, вежливость, умение убеждать и другие качества, помогающие эффективно взаимодействовать с людьми. А для бухгалтера предприятия эти качества уже не так важны, здесь на первый план выходят точность, пунктуальность, математические способности.

Метод заданного распределения

 Единственное, что требует  от работника – списать на  отдельную карточку фамилию работника  и распределить их по группам  в соответствии с заданной  квотой. Распределение может проводиться  по разным основаниям (критериям  оценки)

Метод оценки решающей ситуации

 Для использования  этого метода специалисты по  оценке готовят список описаний  «правильного» и «неправильного»  поведения работников в типичных  ситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются  по рубрикам в соответствии  с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал  для записей по каждому оцениваемому  работнику, в который вносит  примеры поведения по каждой  рубрике. Позже этот журнал  используется оценке деловых  качеств сотрудника.

 Обычно данный метод  используется в оценках, выносимых  руководителем, а не коллегами  и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих  установок

 Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

 Аналогичен предыдущему,  но вместо определения поведения  работника в решающей ситуации  текущего времени оценщик фиксирует  на шкале количество случаев,  когда работник вел себя тем  или иным специфическим образом  ранее. Метод трудоемкий и требует  существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных  анкет

 Включает набор вопросов  или описаний поведения работника.  Оценщик проставляет отметку  напротив описания той черты  характера, которая, по его  мнению, присуща работнику, в противном  случае оставляет пустое место.  Сумма пометок дает общий рейтинг  анкеты данного работника. Используется  для оценки руководством, коллегами  и подчиненными.

Интервью

 Эта методика заимствована  отделами по работе с персоналом  из социологии.

 Вот пример плана  интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить  информацию о следующих компонентах  и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

-профессиональный и жизненный  опыт;

-здоровье;

-отношение к профессиональной  деятельности;

-ранние годы;

- детский сад;

-школа;

-профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

-служба в армии;

- отношение к работе  на фирме;

-увлечения;

-самооценка возможностей, здоровья;

-семейное положение,  отношения в семье;

-формы проведения досуга.

Метод «360 градусов»Метод 360 градусов - это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внешние клиенты оцениваемого сотрудника.

Специфика метода

 Метод 360 градусов основан  на комплексном анализе субъективных  оценок окружающих сотрудника  людей. Именно в этом состоит  главное достоинство метода, поскольку  он позволяет сотруднику понять, как другие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные и профессиональные особенности, стиль поведения и взаимодействия.

 Оценка по методу 360 градусов позволяет получить  структурированный коллективный  отзыв о компетентности сотрудника  в тех областях, которые являются  ключевыми для успешной работы.

 Результаты оценки  позволяют сотруднику увидеть  свои сильные и слабые стороны,  а также спланировать конкретные  способы развития профессиональных/менеджерских  навыков с целью повышения  эффективности работы.

Результаты опроса 360 градусов

В результате проведенной  оценки 360 градусов, Заказчик получает профессиональный и менеджерский "портрет" оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть  разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять  руководству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль  взаимодействия с ним.

Оцениваемый сотрудник также  получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон роста.

Метод тестирования. Определение  профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с  помощью «ключей». Результат: психологический  портрет .

Метод деловых игр. Проведение организационно – деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Результат: отчет об игре, оценки игроков и их ролей.

Ассессмент - центр — это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Ранжирование. Сравнение  оцениваемых работников между собой  другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке  убывания или возрастания рангов (мест во группе). Результат : ранжированный список работников (кандидатов)..Ранжирование позволяет оценить человеческие ресурсы компании. А, следовательно, руководитель может определить, какие задачи компания в целом (или отдельное подразделение) может в перспективе решать, а какие – не может. Расширенный набор умений, навыков, качеств, расставленных по рангам в соответствии со стратегиями развития компании, определяет потенциал компании на рынке. Либо ее возможности противостоять внешним угрозам. Ранжирование сотрудников с помощью более широкого набора критериев позволяет руководителю оценить саму компанию. С точки зрения качества персонала выявить ее плюсы и минусы по сравнению с конкурентами, по отношению к партнерам. Кроме того, дополнительный набор характеристик персонала позволяет при диагностике развития бизнеса прояснить перспективы компании. Не зная все качества персонала, руководитель не может использовать их, чтобы отреагировать на достаточно сильную угрозу компании. Ведь работник, в чьи обязанности входит решение определенного круга задач, в процессе деятельности в компании получает некий набор знаний, умений, навыков. Он генерирует идеи, которые компании могут быть неизвестны. Когда компания меняет бизнес-идею, меняет стратегические планы, она часто меняет и персонал. Вместо того, чтобы использовать навыки, которые у него есть – она просто о них не знает.

Аттестация персонала  – один из важнейших элементов  кадровой работы, представляющий собой  периодическое освидетельствование  профессиональной пригодности и  соответствия занимаемой должности  каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню  должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию —  регламентированную трудовым законодательством процедуру  — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта).

 Вывод: Исследования  показывают, что каждый из методов  бывает иногда результативен,  а иногда совершенно неприменим. Главное при этом не сами  методы, а формы их использования.  Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта,  ни желания, могут свести на  нет любой метод. Таким образом,  при разработке эффективных систем  оценки большее значение имеет  лицо, производящее оценку, а не  метод.

3. Механизмы управления профессиональным управлением кадров

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение в нём потребностей предприятия. Определение потребностей в профессиональном развитии одного  рабочего требует совместных усилий отдела подготовки кадров, самого рабочего и его руководителя. Каждая из сторон привносит своё видение этого  вопроса.

 Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

•  использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

•  анализировать план технического обновления;

• оценивать специфику  общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;

•  диагностировать средний  уровень подготовленности новых кадров.

На современных предприятиях профессиональное обучение представляет собой комплексно организованный непрерывный  процесс, включающий в себе несколько  этапов. Их последовательность приведена  в приложении Д.

  С точки зрения  управления также существенно  деление профессионального обучения  на производственное и теоретическое:  для каждого вида применимы  свои методы регулирования и  способы воздействия на обучаемых.

   В производственном  обучении все работы, выполняемые  рабочим любой профессии и  квалификации, делятся на несколько  групп (по принципу использования  одинаковых или сходных трудовых  операций или приемов). Рабочий,  комбинируя типичные операции  или приемы, выполняет работу  по своей специальности. Этим  определяется структура производственного  обучения. В начале осваиваются разрозненные типичные трудовые действия, приемы и операции, затем их комбинации.

В связи с этим производственное обучение состоит из трех периодов:

1. период упражнений, когда показываются, осваиваются и закрепляются типичные приемы и операции;
2. период выполнение учебно-производственных заданий, когда с помощью освоенных  типичных приемов и операций выполняется ряд постепенно усложняющихся заданий и их комбинаций;
3. период самостоятельной работы, когда обучаемый выполняет работы на рабочем месте, которое он займет после обучения, приучается к самостоятельной работе. Третий период заканчивается квалификационным испытанием

        По  ходу своего обучения инструктор  предоставляет обучаемому все  большую самостоятельность, переходя  от объяснений к текущим замечаниям, напоминаниям и советам.

Производственной обучение сопровождается теоретическим, при котором изучаются основы технических знаний, необходимые для сознательного выполнения производственных работ и помогающие рабочему в дальнейшем производственном росте. Они дают ему знания технологии, понимания смысла и правил выполнения работы. Для теоретических знаний организуются группы рабочих, обучающихся одной или родственным специальностям. Теоретические занятия ведут квалифицированные инженеры или техники по программе и определенному расписанию, обеспечивающему окончание теории к моменту начала третьего периода производственного обучения.

     Наконец, не  последнее место в организационно-управленческом  блоке обучения кадров отводится  составлению учебной программы  (основного документа, определяющего  содержание, объем и целесообразную  последовательность обучения). Ей  предусматривается систематическое,  последовательное освоение техники  и технологии, методов труда на  основе достоверных теоретических  данных, то есть увязка производственного  и теоретического обучения.

  Право на утверждение  учебной программы принадлежит  только главному инженеру или  лицу, исполняющему его обязанности.  Учебные программы разрабатываются  как наиболее квалифицированными  специалистами, преподавателями,  так и сторонними лицами на  договорных началах.