Анализ текучести кадров в коллективе

И.А. Максимов                                        «Анализ текучести кадров в коллективе»                                             --

Министерство общего и  профессионального образования  Свердловской области

ГБОУ СПО СО «Каменск-Уральский техникум торговли и сервиса»

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине СД 01 «Управленческая  психология»

СД 02 «Управление персоналом»

Специальность 080501 «Менеджмент (по отраслям)»

 

Тема: «Анализ текучести  кадров в коллективе»

 

 

	Оценка
	Руководитель		Н.В.Ламтева
	Студент		И.А. Максимов
	Группа	М-349

 

 

 

г.Каменск-Уральский, 2012 г.

 

Содержание

 

	Введение ………………………………………………………………………………….			3
1.	Теоретические основы текучести  кадров в коллективе ……………………………….			4
	1.1.	Основные понятия процесса текучести кадров в коллективе …………………		4
		1.1.1	Причины текучести кадров …………………………………………….	5
		1.1.2	Виды текучести кадров ……………………………………...................	7
		1.1.3	Управление процессом  текучести кадров …………………………….	8
	1.2.	Методика снижения текучести  кадров в коллективе ………………………….		12
	1.3.	Влияние коэффициента текучести  кадров на деятельность организации  .......		13
2.	Исследование процесса текучести  кадров в коллективе ………………………………			16
	2.1.	Характеристика организации: предмет, цели, задачи деятельности ………….		16
	2.2.	Описание процедуры исследования: цели, задачи, метод, ход исследования, инструментарий,  критерии оценки полученных результатов, процедура сбора информации………………………………………………………………...		17
	2.3.	Регистрация полученных данных по текучести кадров ……………………….		18
	2.4.	Анализ текучести кадров .....................................................................................		19
	2.5.	Оценка экономического эффекта  и экономического ущерба от текучести  кадров …………………………………………………………………………….		31
3	Рекомендации по снижению текучести кадров в коллективе ………………………...			35
	3.1.	Выводы по проведенному исследованию ………………………………………		35
	3.2.	Рекомендации по снижению уровня текучести кадров ……………………….		36
	Заключение …………………………………………………………………………….....			40
	Список использованной литературы ……………………………………………………			41
	Приложение ………………………………………………………………………………			42

 

 

Введение

 

Актуальность  данной работы заключается в том, что производство каждой страны и  каждой отрасли зависит от ряда факторов. Сфера образования, как и любая  другая отрасль народного хозяйства, существует в прямой зависимости  от этих факторов. Одним из важнейших  факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности  производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры - наиболее ценная и важная часть  производительных сил общества. В  целом эффективность предприятия  зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы  прироста вырабатываемой продукции, использование  материально-технических средств.

То  или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим  условием развития производительных сил  страны и главным источником роста  национального дохода.

Цель  данной работы заключается в изучении текучести кадров на предприятии.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

• изучение и систематизация полученных знаний по вопросу текучести кадров в коллективе;
• анализ текучести кадров в коллективе на примере реальной организации;
• составление рекомендаций по уменьшения уровня текучести кадров в коллективе.

Предметом данной работы является оценка текучести  кадров на предприятии.

Объектом  исследования является ООО «Покровское».

При выполнении данной курсовой работы были использованы методы:

Курсовая работа выполнена на 42 страницах, включая введение, три главы, заключение и приложение.

 

1. Теоретические основы текучести кадров

в коллективе

 

1. Основные понятия  процесса

текучести кадров в коллективе

 

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а  значит и корпоративному духу, что  неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и  эффективности работы.

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

• внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
• внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и  излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть  кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового  периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в  плановый период / Среднее число  сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность  уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести  кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических  исследований, отрицательно сказывается  на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации  и преданности организации. С  уходом сотрудников разваливаются  сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом,

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

 

 

 

1. Причины текучести кадров

 

Основная  причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния  различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их  можно разделить на три группы:

• факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);
• личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
• факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) неуправляемыми (природно-климатические  факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные  меры: технические (совершенствование  техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при  ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся  женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним  специальном образованием.

Существенно отличается интенсивность текучести  в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет  работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Последнее обстоятельство связано как с  фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей  работе. Это может объясняться  и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

 

 

 

2. Виды текучести кадров

 

Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и умственную.

Физическая  текучесть охватывает тех служащих, которые  
покидают организацию и уходят.

Умственная  текучесть кадров возникает у  тех служащих, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, но может  нанести значительный вред производительности труда.

Служащие  демонстрируют пассивное сопротивление, они присутствуют физически, но умственно  отсутствуют. Они редко основательно работают в течение дня, делая  лишь самое необходимое, или хуже того, работая недостаточно качественно. Успешные руководители умеют устанавливать  хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая  об интересах организации.

Они в полной мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они  уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Они  редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений  или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать.

У таких  руководителей есть представление  о том, чего должно добиться предприятие  или группа. Они придерживаются этого  представления, умеют найти подходящие предложения у подчиненных и  других людей и затем стимулировать  их для реализации этих предложении. Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут  найти, и обычно дают им максимум свободы  для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы  входить во все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу. Они устанавливают высоко эффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации.