Анализ эффективности управления трудовыми ресурсами компании Toyota

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

       Без нужных людей ни одна организация  не сможет достичь своих целей  и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним  из важнейших аспектов теории и практики управления. Цель стратегического управления персоналом – формирование трудового  потенциала организации, его эффективное  использование, профессиональное и  социальное развитие на длительный период адекватное  состоянию внешней  и внутренней среды.¹ Актуальность темы обосновывается тем, что от потенциала кадрового состава организации зависит эффективность функционирования организации, ее будущее. Поэтому управление кадровым составом организации является главной проблемой, стоящей перед руководством любой компании.

       Целью данной курсовой работы является анализ системы управления трудовыми ресурсами компании Toyota. Объектом исследования является система управления трудовыми ресурсами в компании Toyota,  а предметом – эффективность управления трудовыми ресурсами в компании Toyota. Методами исследования являются традиционный анализ документов, сравнительный анализ,  наблюдение. Задачами  данной курсовой работы являются:

       1. Изучить и проанализировать  систему управления трудовыми  ресурсами в компании Toyota, являющиеся носителем японской культуры управления  и образцом эффективности функционирования компании.

     2. Выявить основанные проблемы российских предприятий.

      3.Проанализировать возможность применения эффективной системы управления трудовыми ресурсами  компании Toyota к российской практике управления. ¹Н.Э.Браун, Е.А.Федюкова, А.В.Затонский. Перспективное управление трудовыми ресурсами . Сборник научных трудов. К 50-летию БФ ПГТУ, 2007. - С.228

      4.Рассмотреть систему ИУИ, как альтернативный вариант развития управления трудовыми ресурсами,  использующихся уже в 500 компаниях по всей России.

      Научная новизна состоит в постановке вопроса о возможности применения элементов японской системы управления трудовыми ресурсами  к российской практике, выявлении проблем российских предприятий и предложении в качестве пути решения проблем системы ИУИ, ставящей своей целью эффективное управление трудовыми ресурсами  в условиях российского менталитета.               

      В первой главе данной курсовой работы рассмотрена система управления трудовыми ресурсами. Во второй главе рассмотрены особенности японской системы управления трудовыми ресурсами, проанализированы особенности управления трудовыми ресурсами в компании Toyota, выявлены основные элементы, обеспечивающие успех компании, связанные с управлением рудовыми ресурсами. В третьей главе рассматриваются основные проблемы российских предприятий и система ИУИ. 

         Источниковую базу составили учебники «Теория управления» А.Л.Гапоненко, «Основы менеджмента» Мескона  М.Х., Альберта  М., Хедоури Ф., в которых отражены теоретические аспекты управления трудовыми ресурсами,  книги «Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология» Дж. Лайкера,   «Японский парадокс» Б.З. Мильнера,  «Японская система управления трудовыми ресурсами» Сатору Такаянаги,  сайт компании Toyota, где охарактеризованы  особенности управления трудовыми ресурсами в Японии, как в общем,  так и на примере конкретной компании - компании Toyota, сайт группы компаний «АМИ-Систем».  
 

1. Управление трудовыми ресурсами

      Конкретная  ответственность за общее руководство  трудовыми ресурсами в крупных  организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, которые должны быть осведомлены о нуждах руководителей. Вместе с тем, если руководители не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, то они не могут  в полной мере воспользоваться  услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы управления людьми. Чтобы способности, которыми обладают люди, могли быть реализованы и в их интересах, и в интересах организации, необходимо научиться управлять человеческими возможностями.² Управление трудовыми ресурсами включает этапы, представленные на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Цикл управления трудовыми ресурсами³

1. Планирование потребности в трудовых ресурсах

          Это разработка плана удовлетворения будущих потребностей в  людских ресурсах.  Этапы планирования   трудовых    ресурсов

²А.Л.Гапоненко. Теория управления: Учебник.Изд.3-е, доп. И перераб./Под общ.ред.А.Л.Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.:Изд-во РАГС,2008.  – С. 464

³Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – 2-е изд. – М.:Дело, 2004. – С. 627

представлены на рисунке 1.2 

Рисунок 1.2 – Этапы планирования трудовых ресурсов

1. Оценка наличных ресурсов. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
2. Оценка будущих потребностей. Необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.  Далее осуществляют прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.  

      Для того чтобы нанять соответствующих  работников, руководство должно в  деталях знать, какие задачи они  будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Существует несколько методов анализа содержания работы.

• Наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий.
• Собеседование с работником или его непосредственным начальником.
• Заполнение вопросника с  описанием его работы и требований к ней.

     Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства  последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается Должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.⁴

     Оценка  личностных качеств позволяет получить информацию о человеке как субъекте социальных отношений и сознательной деятельности с присущими ему характеристиками, необходимыми для совместной деятельности в организации. Процесс труда и результат труда дают возможность оценить уровень развития специальных, профессиональных способностей человека.  Формы оценки персонала:

      -аттестация;

      -квалификационный экзамен;

      -мониторинг персонала.⁵

      1.2. Набор

     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

• Внешний набор

      Публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим ⁴ Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – 2-е изд. – М.:Дело, 2004. – С. 627-630

⁵ А.Л.Гапоненко. Теория управления: Учебник.Изд.3-е, доп. И перераб./Под общ.ред.А.Л.Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.:Изд-во РАГС,2008.  – С. 465-467

     руководящие кадры, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы  при колледжах.

• Внутренний отбор

     Продвижение по службе своих работников обходится  дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный  климат и усиливает привязанность  работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации  можно полагать, что если работники  верят в существование зависимости  их служебного роста от степени эффективности  работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных  работников. Великолепным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. Основная проблема: необоснованные ожидания, которые ведут к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров.⁶ 

      1.3. Отбор

      Отбор - оценка кандидатов на рабочие  места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и пролонгированный отбор. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим

для продвижения  по службе. К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

• Испытания

⁶ Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – 2-е изд. – М.:Дело, 2004. – С. 631-632  

       - измерение способности выполнения  задач, связанных с предполагаемой  работой;

      - оценка психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям;

  - бланки заявлений (информация о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д)

• Центры оценки

     В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение "в корзине для бумаг", ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения - как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

• Собеседование

     Основная  проблема при собеседовании –  это эмоциональный и психологический  характер их проведения. Существует тенденция  принятия решения о кандидате  на основе первого впечатления, без  учета, сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.⁷

     В ходе профессионального отбора человек  подбирается на должность с учетом: профессиональных способностей, личностных  качеств, уровня и профиля образования, стажа работы по специальности, профессионального  опыта.  В практической  работе следует различать профессиональный отбор и профессиональный подбор. Потребность в профессиональном подборе постоянно возрастает. Его  важнейшая задача состоит в том, чтобы рационально распорядиться профессиональным потенциалом человека путем нахождения для него таких должностей, где его профессиональный опыт может быть реализован максимально.⁸