Анализ эффективности управления трудовыми ресурсами компании Toyota

²⁴ Лайкер Дж. Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология / Джеффри Лайкер, Джеймс Морган; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С.249

непрерывное совершенствоваться – самое мощное орудие конкурентной борьбы, которым располагает бережливая система разработки продукции. Обучение  в Toyota ведется не факультативно. Основной  свод знаний осваивается с помощью хансей, наставничества, циклов PDCA, совершенства в решении проблем, демонтажа продукции конкурентов и других методов.²⁵

6. Принцип 10. Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству

      Все сотрудники от рабочего до президента, убеждены, что цель компании – добавлять  ценность, и что достижение этой цели требует неустанного совершенствования  технологии.²⁶

      В компании, которая  считает  обучение и развитие людей важными факторами  конкурентного преимущества, главная  задача лидера – обучать подчиненных.  Следовательно, он должен знать, чего делать нельзя:

1. Нельзя увольнять людей при первых признаках экономического спада;
2. Нельзя стравливать людей между собой, чтобы вознаградить победителей и уволить побежденных;
3. Нельзя предоставлять новичков самим себе позволять им учиться самостоятельно.  Культура Toyota состоит из таких элементов, как:

• Техническое совершенство;
• Дисциплина процесса и трудовая этика;
• Кайдзен изо дня в день;
• Детальное планирование и добросовестное выполнение плана;
• Стремление учиться как часть генетического кода.²⁷

²⁵Лайкер Дж. Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология / Джеффри Лайкер, Джеймс Морган; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С.254-264

²⁶ Там же. – С.272

²⁷ Лайкер Дж. Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология / Джеффри Лайкер, Джеймс Морган; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 284

      Таким образом, успех крупных японских корпораций существует благодаря системе, включающей в себя ряд элементов:

1.  Пожизненного  найма, обеспечивающего гарантированную  занятость.
2. Системе  оплаты и продвижения по старшинству, означающего,  что размер ЗП напрямую зависит от непрерывного стажа работника.
3. Системе множества дополнительных льгот.
4. Особой психологической мотивированности японцев на работу, и выработка «трудоголизма» и  «роботомании».
5. Функционирующей системе бережливого производства и системе менеджмента качества.
6. Полное использование трудового потенциала работников. Использование лозунгов:  «персонал – основное богатство компании», «кадры решают все».
7. Огромные вложения в обучение и подготовку кадров.
8. Формирование партнерских связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

      Проанализировав деятельность компании Toyota, можно выделить основные положения управления трудовыми ресурсами, обеспечивающие  ее успех:

1. Непрерывное обучение и кайдзен.
2. Определяющая роль главного инженера, осуществляющего руководство системой разработки продукции.
3. Система  межфункциональной команды инженеров подотчетных главному инженеру, благодаря чему главный инженер не обременен административными обязанностями, а занят исключительно техническими вопросами.
4. Централизованный наем персонала (лучших студентов лучших университетов, тесная связь с учебными заведениями).
5. Ставка на молодежь, длительное обучение в компании под руководством наставников.
6. Стандартизация в обучении и подготовке  кадров.
7. Хансей и культура непрерывного стремления к совершенству.
8. Дисциплина и трудовая этика.
9. Уверенность в завтрашнем дне, преданность компании.
10. Основной тезис компании: «Служить обществу»,  усиливающий  гордость и ответственность работников.

  Проанализировав опыт управления трудовыми ресурсами компании Toyota, можно заключить, что российским предприятиям необходимо кардинально менять свою философию и поставить во главу уважение к работнику. Необходимо осознавать, что именно персонал является главным богатством, обеспечивающий эффективность  деятельности предприятия.  Компания должна  быть заинтересована в том, чтобы минимизировать утечки кадров,  улучшать условия труда, содействовать росту благосостояния своих работников, вкладывать в подготовку, обучение и развитие персонала значительные средства, обеспечивать преемственность поколений, благодаря наставничеству, максимально учитывать интересы работников, создать здоровый психологический климат и т.д. Проблемы российских предприятий в области управления трудовыми ресурсами, и  пути их решения будут рассмотрены в третьей главе.

3. Совершенствование системы управления трудовыми ресурсами на российских предприятиях 

      Возросшая конкуренция, усиление внимания предприятий  к вопросам снижения издержек, изменения  в организационных структурах,  усилившая тяга к знаниям и  борьба за таланты. Все это привело  к возникновению сравнительно новой  для России функции управления «человеческих  ресурсами», которая все более  и более вытесняет концепцию  и практику работы с человеком  на производстве, ограниченную только проблемами «отдела кадров».²⁸ Многие работники российских организаций и фирм мирятся с удовлетворительными результатами своего труда. Причины здесь  в том, что сотрудники идут к целям, планка которых стоит слишком низко, если она вообще есть. Поэтому для активизации человеческих ресурсов посредством их развития необходимо ставить  четкие цели не только перед организацией, но и перед каждым ее сотрудником, соединяя их с конкретными проблемами, которые работники должны прояснить в процессе обучения.²⁹   В России сравнительно небольшой опыт функционирования рыночных отношений в экономике и поэтому многие предприятия продолжают работать по старой советской системе зависимости от государственных заказов. Многие российские предприятия давно не рентабельны, но в силу исторической обстановки социально значимы.  Проблемой российских предприятий является менталитет. «Люди не хотят работать и — увы — не хотят зарабатывать». ³⁰   

      По  данным Всемирного экономического форума (World Economic Forum) Россия занимает 101-е место в мировом рейтинге конкурентоспособности компаний. Такой низкий уровень говорит о наличии  

²⁸ А.Л.Гапоненко. Теория управления: Учебник.Изд.3-е, доп. И перераб./Под общ.ред.А.Л.Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.:Изд-во РАГС,2008.  – С. 480

²⁹А.Л.Гапоненко. Теория управления: Учебник.Изд.3-е, доп. И перераб./Под общ.ред.А.Л.Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.:Изд-во РАГС,2008.  – С. 490

³⁰Андрей Лопатин: «Проблема российских предприятий — в отсутствии современного продукта» .  – URL:  http://www.dela.ru/interview/andrey-lopatin/

серьезных внутренних проблем на предприятиях России. Именно низкая производительность труда является сейчас основным тормозом формирования инновационной экономики России. У каждого российского предприятия есть свои специфические проблемы – наличие долгов, старое изношенное оборудование, дефицит кадров и т.д. Но существуют и типовые проблемы, общие для всех российских компаний, такие как:

• отсутствие дисциплины и низкая исполнительность персонала;
• несоблюдение инструкций;
• брак;
• работа спустя рукава;
• медленное освоение новых технологий и оборудования.

      В результате уровень производительности труда в российских компаниях  остается крайне низким и его необходимо поднять минимум в четыре раза по всем отраслям. К примеру, у «АвтоВАЗа» производительность в 27 раза ниже, чем  в компании «Ford».  В  основе ключевых проблем российских организаций человеческий фактор. Причем эти проблемы не привязаны к отдельным работникам, они связаны с трудовыми коллективами, они являются типовыми для всех предприятий страны. А значит, причину этих типовых проблем следует искать в особенностях коллективного (группового) мышления, в особенностях национального менталитета. Хорошо описал влияние коллектива на каждого работника организации основатель научного управления Ф.Тейлор: «Когда работник приходит на работу, то он сознательно стремится работать так мало, как только может... И если бы он всеми силами стремился к возможному повышению своей выработки, то за это его товарищи-рабочие отнеслись бы к нему крайне недружелюбно…». Если коллектив не настроен на эффективную работу, то, используя методы коллективного давления, он будет всячески препятствовать любому сотруднику организации работать производительно. Поэтому бесполезно мотивировать каждого работника в отдельности, пока коллектив не желает продуктивно работать. Отсюда следует, что повысить эффективность организации возможно лишь тогда, когда весь коллектив начнет мыслить в одном направлении, когда коллективное мышление будет нацелено на рост эффективности компании.

      Особенности коллективного мышления были хорошо изучены в XX веке. Они напрямую связаны  со спецификами национальных менталитетов. Менталитет (лат.ум, мышление, образ мыслей) – комплекс устойчивых типовых моделей мышления, присущих большой социальной группе (нации, народу, этносу). Для отечественного менталитета характерна противоречивая  двойственность, в котором, с одной стороны, человек имеет надежду и потребность в неком Верховном оракуле (Бог, Царь, начальник, родитель и т.п.), который обо всем позаботится и будет нести ответственность, с другой стороны, нежелание систематически подчиняться каким-либо нормам и правилам, мнениям и решениям, даже если эти нормы разумны и имеют целью благо для самого человека.

      В таблице 3.1 приведены примеры позитивного и негативного влияния менталитета на развитие организации. Таким образом, причина низкой конкурентоспособности предприятий в России не в устаревшем оборудовании – на многих производствах была проведена полная или частичная модернизация. И проблема не в качестве управления – западные системы, методики и стандарты управления (ERP, Lean production, KPI, ISO и др.) в том или ином виде давно применяются на большинстве предприятий. Тем не менее, уровень производительности труда практически не изменился, издержки продолжают расти. На самом деле, если коллективное мышление нерационально, то никакая модернизация не может дать результата.³¹ Недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях  - существенный недостаток руководства российских предприятий.

³¹ Сайт группы компаний «АМИ-Систем» .   – URL:   http://www.ami-system.ru/

Таблица 3.1

Примеры позитивного и негативного влияния менталитета на развитие организации

      Характерной иллюстрацией недооценки значения мотивации персонала организации  являются результаты опроса руководителей отечественных предприятий о приоритетности их целей:

• Стабильное функционирование предприятия – 46,4%;
• Развитие предприятия -49,4%;
• Развитие трудового коллектива – 2,8%;
• Повышение заинтересованности работников – 1,6%.

      Следовательно, трудовой коллектив и отдельный работник не расцениваются как ключевой элемент в функционировании предприятия.³²