Анализ эффективности управления трудовыми ресурсами компании Toyota

      Принцип 5: Развивать систему главных инженеров  для интеграции всего процесса разработки.

      Принцип 6: Создать организационную структуру, которая позволяет сочетать функциональную компетентность и межфункциональную интеграцию.

      Принцип 7:  Повышать уровень технических  знаний и навыков всех инженеров.

      Принцип 8: Сделать поставщиков составной  частью системы разработки продукции.

      Принцип 9: Создать систему обучения и  непрерывного совершенствования.

      Принцип 10: Сформировать культуру постоянного  стремления к совершенству.¹⁹   

      2.1. Принцип 5. Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки

      Бережливой  системой разработки продукции руководит  талантливый главный инженер, способный  обеспечить интеграцию всех компонентов  системы.  Он отвечает за проект в целом и является главным действующим лицом системы разработки продукции. Главный инженер отвечает за успех дизайна, разработки и продаж автомобиля. В таблице 2.1 дается характеристика требований, которые предъявляются к главному инженеру.

¹⁹Лайкер Дж. Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология / Джеффри Лайкер, Джеймс Морган; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С.51-53 

Таблица 2.1²⁰

Требования, предъявляемые к главному инженеру в компании Toyota

      Главного  инженера почитают как культурный символ. Он имеет особый статус, поскольку ему предоставлена свобода действий при решении самых разных проблем.

      В июле 1994 года Toyota  сделала нетипичный шаг: главным инженером назначили того, кто и близко не занимался подобными задачами – Такеси Утиямада. Первым делом он сформировал межфункциональную команду специалистов. Создание команды, на которую опирался лидер проекта, привело к появлению нового подхода к организации разработок  -

системы обея («большое помещение»),  - который теперь стал для

²⁰ Лайкер Дж. Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология / Джеффри Лайкер, Джеймс Морган; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С.158-160

 Toyota стандартным. 

      В системе обея главному инженеру дана в подчинение небольшая группа людей, которая занимается административными вопросами, освобождая инженера для решения технических вопросов реализации проекта и горизонтальной межфункциональной координации. Главные инженеры Toyota пользуются благосклонным вниманием высшего менеджмента и не обремены бюрократическими формальностями и административными обязанностями.  Система главных инженеров эффективна благодаря высокой квалификации персонала и согласованности действий в масштабах организации.²¹

      2.2. Принцип 6. Создать организационную структуру, которая позволяет сочетать функциональную компетентность и межфункциональную интеграцию

      Во  главе каждого функционального  подразделения стоял генеральный  менеджер – лидер подразделения.  Именно в его обязанности входило  отбор и профессиональная подготовка инженеров; координация аттестации инженеров, работающих под его началом; поддержание профессионального  уровня специалистов. В Toyota пришли к выводу, что обеспечить высокие темпы работы при растущей  сложности продукции можно лишь при более интенсивном взаимодействии отдела разработки и отдела организации производства. Для решения этой задачи в компании были созданы команды разработки модулей. Сущность этого принципа состоит в том,  что компания закладывает фундамент для рационального  использования персонала  и разумного распределения ответственности за принятие решений. ²²

2.3. Принцип 7. Повышать уровень технических знаний и навыков всех инженеров

²¹ Лайкер Дж. Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология / Джеффри Лайкер, Джеймс Морган; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С.167-179 

²² Лайкер Дж. Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология / Джеффри Лайкер, Джеймс Морган; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С.186

В Toyota, разрабатывая новую продукцию, мы одновременно занимаемся развитием людей.

Ути Окамота, бывший вице-президент разработки кузова в Северной Америке.

      2.3.1. Наем в Toyota

      Наибольшие  шансы получить место в Toyota имеют выпускники лучших университетов Японии: Токийского и Киотского. Наем осуществляется централизованно, при этом инженеров обычно принимают на работу большими группами, что позволяет каждый год формировать нечто вроде группы первокурсников в университете. Приблизительный состав группы таков: обычно из 300 новых сотрудников с различными инженерными специальностями два человека имею степень доктора философии, 198 человек – диплом бакалавра и 100 человек – диплом магистра. На момент найма молодые инженеры не знают, где именно им предстоит работать. Хотя в Toyota учитывается их специализация по диплому, окончательное распределение в функциональное подразделение осуществляется по завершении периода первичной подготовки.  С каждым претендентом  проводится ряд серьезных собеседований, цель которых  - получить исчерпывающее представление о личных качествах потенциального сотрудника и понять, сможет ли он вписаться в культуру Toyota.

      Качества, которыми должен обладать будущий инженер  Toyota:

• Любовь к автомобилям и технике;
• Профессиональная одаренность;
• Способность к творческому решению проблем (нешаблонное мышление);
• Умение работать в команде (немаваси, сотрудничество, обмен информацией);
• Способность быстро и всесторонне оценивать ситуацию (понимать, чего ожидать, какие вопросы задавать, что следует выяснить);
• Умение лаконично выражать мысли;
• Целеустремленность;
• Преданность делу и компании (готовность работать столько, сколько нужно, чтобы довести дело до конца).

2.3.2. Развитие людей в Toyota

      Хорошо  структурированная  методика подготовки включает  обучение на рабочем месте  и освоение полезных знаний и навыков  под руководством наставника.  Toyota уделяет огромное внимание воспитанию и обучению талантливых инженеров. Развитию людей здесь придается не меньше значение, чем разработке продукции. Развитие людей – важнейшая обязанность менеджера. Любой руководитель понимает, что эффективность работы его команды напрямую зависит от его способности и личных качеств.  

      2.3.3. Обучение и развитие в Toyota

      Траектория  повышения инженера в Toyota похожа на «перевернутую Т». Поначалу в течение непродолжительного периода инженеры получают широкую подготовку, а затем долгое время нарабатывают опыт в узкой сфере. Обычно общая подготовка группы новичков занимает около месяца. За это время начинающие инженеры получают представление о качестве и знакомятся с историей и традициями Toyota. После этого новички три-четыре месяца осваивают сборочные операции на заводе-изготовителе. Следующие два-три месяца они работают у дилера, где им нередко поручают заниматься продажами, обходя потенциальных клиентов. На протяжении начального периода Toyota регулярно оценивает молодых инженеров, чтобы подобрать каждому оптимальное место работы.   Когда молодой инженер приходит в группу, руководство отдела подбирает для него наставника. Кроме того, ему поручают выполнить проект новичка. Обычно это небольшое, но сложное задание (например, сократить количество отверстий для скоб крепления электропроводки на конкретной детали). На протяжении всего периода обучения, который продолжается около восьми лет, менеджер оказывает инженеру наставническую помощь. Проработав в компании 10-12 лет, инженер получает право на повышение и может стать руководителем низового звена. Процесс подготовки персонала основывается на двух принципах.

1. Стандартизация. Если  в обучении начинающих инженеров и оценке эффективности их работы все подразделения опираются на стандартные требования к комплексу знаний и навыков, это стимулирует освоение навыков и их совершенствование.
2. Обучающаяся организация.²³ 

      Принцип «Генти генбуцу» переводится как «реальное участие». Означает пойти и увидеть ситуацию своими глазами, чтобы оценить истинное положение дел. Как сказал Келли Джонсон, глава легендарного подразделения Skunk Works компании Lockheed: «Инженер всегда должен быть рядом с материальным продуктом». Нельзя разработать качественный продукт, если  инженеры не связаны с ним интеллектуальными, физическими и эмоциональными узами.

      2.4. Принцип 8. Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции

      Потребители рассматривают закупаемые комплектующие  как часть продукта и хотят, чтобы  готовый продукт был безупречен. Их не интересует, кто виноват –  вы или ваш поставщик.  Поэтому  поставщики, которые разрабатывают  и изготовляют важнейшие компоненты, должны работать на таком же высоком  уровне, как и ваше бережливое предприятие. Для этого нужно научиться  работать вместе, вы должны четко изложить свои требования. Toyota привлекает избранных поставщиков к участию в

²³ Лайкер Дж. Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология / Джеффри Лайкер, Джеймс Морган; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С.215-218

параллельном  проектировании на самых ранних этапах разработки концепции. Поставщики вносят важный вклад в параллельное проектирование. Понимая, что средства, вложенные в начале процесса, окупятся лишь после того, как начнется производство продукта.²⁴ 

      2.5.  Принцип 9. Создать систему обучения и непрерывного совершенствования

      С момента основания Toyota постоянно разрабатывала и совершенствовала методы сбора, распространения и применения неявного знания (ноу-хау, знания, плохо поддающиеся систематизации). Передача неявного знания осуществляется с помощью наставничества, обучения на рабочем месте, единой, согласованной стратегии обучения и совместного выявления первопричин проблем.

      Хансей (размышление) – одно из самых действенных средств обучения, которое помогает преодолеть трудности. Существует три типа хансей: личные размышления, размышления в режиме реального времени, размышления постфактум.  Toyota считает проблемы естественной составляющей процесса разработки продукции. Она рассматривает проблемы как возможность учиться, расти и повышать эффективность работы. 

      Сильной стороной  Toyota, как компании, занимающейся разработкой продукции, является  умение  выявлять и решать проблемы и учиться на собственном опыте.

      Ежедневные  совещания по подведению итогов работы за день - еще одно действенное средство обучения и решения проблем, которое  используется при оценке проекта. Основное назначение подобных собраний – сбор информации о полученных уроках, четкое распределение поручений и принятие решений в режиме реального времени. Способность учиться и