Анализ эффективности управления трудовыми ресурсами компании Toyota

      1.4. Определение заработной платы

     Это - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

      Вознаграждения  влияют на решения людей о поступлении  на работу, на прогулы, на решения о  том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Помимо заработной платы, организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы (оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни,

а также  пенсионное обеспечение, субсидируемые  предприятием кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи и т.д.).

⁷ Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – 2-е изд. – М.:Дело, 2004. – С.632 - 634

⁸А.Л.Гапоненко. Теория управления: Учебник.Изд.3-е, доп. И перераб./Под общ.ред.А.Л.Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.:Изд-во РАГС,2008.  – С. 472

Воспринимаемая  ценность дополнительных льгот зависит  от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. ⁹

1.5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

      Включает  в себя введение нанятых работников в организацию и ее подразделения; развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 

     Когда  новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные  опыт и взгляды, которые могут  вписаться  или не вписаться в  новые рамки. Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. ¹⁰

     1.6. Подготовка кадров 

      Подготовка  кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять  производительность их труда. Обучение полезно и  требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит,

что у  человека не хватает определенных навыков  для эффективного выполнения своей  работы. Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения:

⁹ Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – 2-е изд. – М.:Дело, 2004. – С.632 - 635

¹⁰ Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – 2-е изд. – М.:Дело, 2004. – С.632 – 636-637 

      1) Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и тем  самым их собственное удовлетворение своей работой.

      2) Руководство должно создать климат, благоприятствующий  обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

      3) Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и только затем двигаться дальше.

      4) Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы, признания успехов со стороны преподавателя.¹¹

      После того как персонально для каждого  работника определены области возможных  усовершенствований, необходимо конкретизировать цели и задачи обучения работающего  человека. В его основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в  трех сферах: мышления (что я хочу знать); мотивации (для чего я буду учиться); практическое применение полученных знаний (что я хочу сделать). 

      Методы  развития персонала и активизации:

• адаптация вновь принятых или назначенных работников посредством введения в курс дела и ознакомление с существующими проблемами;
• вовлечение работников в анализ существующих проблем или конкретных   случаев и создание соответствующих проектов ¹¹Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – 2-е изд. – М.:Дело, 2004. – С.638

         по их  устранению;

• формирование  групп или кружков качества;
• дистанционное, заочное обучение;
• изучение практических ситуаций;
• консультирование;
• наставничество;
• ознакомление с опытом других предприятий или подразделений;
• передача полномочий;
• расширение круга обязанностей;
• ротация рабочих мест, в процессе которой происходит передача знаний и накопление опыта посредством систематического обмена рабочими местами, участие в семинарах и выставках;
• стажировки;
• временное замещение должности.

      Активный  руководитель или активный работник должен обладать, по меньшей мере, тремя  качествами, отличающими его от пассивных. Во-первых, это глубокое и точное знание производства. Во-первых, интеллектуальное любопытство, стремление  понять причины происходящего. В-третьих, относительно высокий уровень беспокойства по поводу того, как не допустить ошибку и не быть обойденным соперниками. ¹² 

      1.7. Оценка результатов деятельности 

     Это разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. Методы оценки  результатов деятельности представлены в таблице 1.1  

     1.8. Повышение качества трудовой жизни

     Совершенствование организации труда складывается из расширения

¹² А.Л.Гапоненко. Теория управления: Учебник.Изд.3-е, доп. И перераб./Под общ.ред.А.Л.Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.:Изд-во РАГС,2008.  – С. 485

Таблица 1.1 ¹³

Методы  оценки трудовой деятельности

Методы  оценки	Содержание
Административные	повышение по службе; понижение; перевод. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он будет работать более эффективно на другой должности; прекращение трудового договора;
Информационные	анализ сильных и слабых сторон;
Мотивационные	благодарность; повышение зарплаты; повышение в должности.

 

     объема  работ и обогащения содержания работ.

1. Объем - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто.
2. Содержательность - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. ¹⁴

      Дж. Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как "ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации". Модель критериев качества трудовой жизни Дж.Хекмана и Дж.Саттла  представлена в таблице 1.2.  

¹³ Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – 2-е изд. – М.:Дело, 2004. – С.640-643

¹⁴ Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – 2-е изд. – М.:Дело, 2004. – С.646-649       

Таблица 1.2¹⁵  

Критерии  качества трудовой жизни по модели Дж.Хекмана и Дж. Саттла

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

 

      Опираясь  на современную концепцию управления, такую как Бенч маркинг, во второй главе будет проанализирована система управления трудовыми ресурсами компании Toyota.

        
 

        

        

       

 
           

¹⁵Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. – 2-е изд. – М.:Дело, 2004. – С.643-645

2. Анализ системы управления трудовыми ресурсами в компании Toyota

        Toyota разрабатывает высококачественные автомобили быстрее и дешевле, чем конкуренты, и при этом зарабатывает больше прибыли с каждого автомобиля. Она стабильно удовлетворяет потребительский спрос, ежегодно запуская в производство  больше новых моделей, чем ее конкуренты.  Toyota получает самые высокие в отрасли прибыли (в 2005 году она вышла на рекордный для Японии показатель в 10, 9 млрд. долларов, и ее прибыль продолжает расти). Рыночная капитализация Toyota (в 2005 году составляла 177 миллиардов долларов, что в 13 раз выше стоимости General Motors)  превышает совокупную капитализацию GM, Ford, DaimlerChrysler вместе взятых. Сегодня ей принадлежи  почти 15 % мирового рынка – а это один из самых высоких показателей в мире. Успех Toyota во многом объясняется качеством ее продукции. Оно осуществляется благодаря особой культуре Toyota, ставящей во главу своей работы служение обществу.  Toyota  функционирует на основе тринадцати принципов модели бережливой системы разработки продукции (LPDS). Эти принципы разбиты на три группы, соответствующие трем подсистемам социотехнической модели:  «Процесс», «Люди», «Инструменты  и технологии». ¹⁶ В данной курсовой работе будет рассмотрена подсистема «Люди». Она опирается на умение работать в команде, непрерывное обучение и Кайдзен (японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни).

      Американский  исследователь Б.Брюс-Бриггс отмечает, что было бы ошибочным рассматривать Японию как утопию гуманного управления». На самом деле, - пишет он, - японский успех вызван просто тяжелым трудом, жестокой дисциплиной и глубоким уважением к руководству».

¹⁶Лайкер Дж. Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология / Джеффри Лайкер, Джеймс Морган; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С.40-41 

Японские  предприниматели, приложив большие  усилия и затратив значительные суммы,  создали во многих компаниях целую систему поддержания высокой трудовой дисциплины и производственной отдачи.¹⁷ Характеристика японской  системы управления трудовыми ресурсами представлена в Приложении 1. 

      В основе всемирно-известной системы  ценностей Тойоты - Toyota Way, лежат: длительное усовершенствование (Continuous Improvement) и уважение к людям (Respect for People), что показано на рисунке 2.1.

    

Рисунок 2.1 – Система ценностей компании Toyota

      Respect (Уважение). Это означает уважать индивидуальность каждого человека в пределах группы, уважая их вклады, их идеи, так же как их культурные или личные верования. Это также означает уважать окружающую среду.

      Teamwork (Взаимодействие). Сотрудничество на всех уровнях предприятия, от зала заседаний до цеха. Это также означает активно

способствовать  отдельной инициативе в пределах группы, так чтобы

всем  членам команды дали возможность  быть лучшими¹⁸. Как говорилось выше, Toyota функционирует на основе тринадцати принципов, которые

разбиты на три группы,   соответствующие трем подсистемам

¹⁷Мильнер Б.З. Японский парадокс: (Реальности и противоречия капиталистического управления) / Б.З. Мильнер, И.С. Олейник, С.А. Рогинко. – М.: Мысль, 1985. – С. 8

¹⁸Сайт компании Toyota.  – URL: http://www.toyota.eu/society/Pages/our_people.aspx

социотехнической модели.  Подсистема «Люди»: принципы 5-10 LPDS охватывает наем, подбор и подготовку инженеров, стиль руководства, организационную структуру и формы обучения. Принципы этой подсистемы напрямую связаны с такой неосязаемой вещью, как культура, которая включает в себя язык, символы, убеждения и ценности, бытующие в организации.