Деловая оценка персонала

 

    Таблица 1. -  
 

Субъект оценки – тот, кто оценивает:

1) линейные  руководители.

2) работники  службы управления персоналом;

3) коллеги  и работники, имеющие структурные  взаимосвязи с оцениваемыми;

4) лица, не имеющие непосредственного  отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

    Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

    Неформальные  субъекты оценки – коллеги, независимые  эксперты – только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

    Объект  оценки – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

    Намного сложнее оценивать результаты труда  руководителей и специалистов, поскольку  они характеризуют их способность  оказывать непосредственное влияние  на деятельность какого-либо производственного  или управленческого звена.

    Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

    Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала. «Критерий оценки – своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям»1. Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

    При выборе критериев следует определить:

1) для  решения каких задач будут использованы результаты оценки;

2) для  какой категории и должности  работников устанавливаются критерии,

учитывая что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника;

3) достаточное  ли количество показателей используется  для оценки с тем, чтобы они, с одной стороны, охватывали все существенные стороны предмета оценки и, с другой стороны, не перегружали всю систему информацией.

    Необходимо  отметить, что в каждой организации  существует своя специфика и критерии оценки определяются, исходя из этих особенностей, но при этом можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1) профессиональные  критерии содержат характеристики  профессиональных

знаний, умений, навыков, профессионального  опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2) деловые  критерии включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3) морально-психологические  критерии, к которым относятся  способность к самооценке, честность,  справедливость, психологическая устойчивость;

4) специфические  критерии, которые образуются на  основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

    Оценку  результатов труда необходимо проводить  для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее – для руководителей и специалистов. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

    Результаты  труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной  и иной деятельности организации  или структурных подразделений.

    Результаты  труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности  выполнения закрепленных за ними должностных  обязанностей.

    При оценке результативности труда используют две группы показателей:

1) прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее;

2) косвенные,  характеризующие факторы, косвенным  образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности»1.

Этапы оценки:

1) описание  функций;

2) определение  требований;

3) оценка  по факторам конкретного исполнителя;

4) расчет  общей оценки;

5) сопоставление  со стандартом;

6) оценка  уровня сотрудника;

7) доведение  результатов оценки до подчиненного.

    Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

    Задача  службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря  на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Классификация методов и критериев оценки сотрудников

    Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых  оцениваются те  или иные показатели.

    Методы  оценки должны соответствовать структуре организации, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания.

    В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

    Качественные  методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

    К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии).

    К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

    Применение  компьютеров и других средств  вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

    Многосторонность  деловой оценки персонала достигается  за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.  «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением. В комментариях к табл.  указывается, каким образом приведенный «оценочный лист» корректируется для оценки руководителей.

      «Оценочные листы» заполняются  всеми сторонами-оценщиками (коллеги,  непосредственное руководство, подчиненные,  сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

    К группе комбинированных методов  относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

    Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

    Рассмотрим  кратко суть основных методов оценки работников:

    Биографический  метод. Биографический метод наиболее простой. Он состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам.

      Анализ  анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография  человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно  выполнять определенные производственные функции. При использовании этого  метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с  собственной моделью. Биографические данные получают с помощью двух основных способов: стандартные бланки анкет  и биографические опросники. Основное различие между этими двумя методами состоит в количестве и типах  получаемой информации. В стандартных  бланках анкет требуется указать  достаточно ограниченный объем сведений, таких как возраст, семейное положение и предыдущие места работы. Результатом биографического метода является логическое заключение того, кто выполнял оценку.

  Преимущества  данного метода состоят в том  что:

  - всестороннее и быстро выучить  личность;

  - прогнозировать результаты его  деятельности;

  - с помощью данного метода можно  узнать об уровне профессионализма

  Недостатками  данного метода являются:

  - дает не полную информацию  об уровне развития личностно  – деловых качеств работника;