Деловая оценка персонала

Для дальнейшего  совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков  резерва необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты:

категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности  для дальнейшего роста по служебной  лестнице по всем оцениваемым качествам;

персональную  ответственность руководителей  за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку  мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник  цеха, за расстановку начальников  цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников  цехов и подразделений предприятия  — заместитель руководителя предприятия  по кадрам.  

 

Этап 2 . Формирование и составление списка резерва .

Включает:

формирование  списка кандидатов в резерв;

создание  резерва на конкретные должности.  

В процессе формирования резерва следует определить:

кого  можно и необходимо включить в  списки кандидатов в резерв;

кто из включенных в списки кандидатов в  резерв должен пройти обучение;

какую форму подготовки применить к  каждому кандидату с учетом его  индивидуальных особенностей и перспективы  использования на руководящей должности.  

Для формирования списка резерва используются следующие  методы:

анализ  документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа) по специально составленному  плану или вопроснику либо без  определенного плана для выявления  интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

наблюдение  за поведением работника в различных  ситуациях (на производстве, в быту и т.д.); оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий  руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для  оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников —  сравниваются качества претендентов с  требованиями должности того или  иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.  

Метод предполагает формирование трех видов  информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются  такие факторы, как

требования  к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

профессиональная  характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей  должности;

перечень  должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую  должность;

предельные  ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора  кандидатов на соответствующие должности;

результаты  оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую  должность;

выводы  и рекомендации последней аттестации;

мнение  руководителей и специалистов смежных  подразделений, совета трудового коллектива;

результаты  оценки потенциала кандидата (возможный  уровень руководства, способность  к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).  

Наиболее  весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в  резервируемой должности , являются:

мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и  достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

профессионализм и компетентность — образовательный  и возрастной цензы, стаж работы, уровень  профессиональной подготовленности, самостоятельность  в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

личностные  качества и потенциальные возможности  — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.  

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

оценка  кандидатов;

сопоставление совокупности качеств кандидата  и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

сравнение кандидатов на одну должность и выбор  более соответствующего для работы в резервируемой должности.  

По результатам  оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный  список резерва.

Этап 3 . Подготовка кандидатов .

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению  сотрудников — важно правильно  подготовить их к должности и  организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

индивидуальная  подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

стажировка  в должности на своем и другом предприятии;

учеба в институте и на курсах в зависимости  от планируемой должности.  

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую  подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки  и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных  с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности  управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов). Специальная  программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим  и специальным проблемам; решение  конкретных производственных задач  по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого  специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные  планы кандидатов разрабатываются  непосредственными начальниками подразделений  и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва. Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных. Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные  компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва  — самых перспективных в карьерном  отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом  опыт руководящей работы или специальную  управленческую подготовку. Новички  проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях  компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких  ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников

1 Угрюмова М.А. Управление персоналом: Учебное пособие; Яросл.гос.техн.ун-т - Ярославль, 2006.-   с.

2     Дмитриенко  Г. А. , Шарапатова Е. А. , Максименко Т. М.  Мотивация и оценка персонала: Учебное пособие. – К.: МАУП, 2002. – 248 с.

3 Л.Н. Иванова-Швец,

А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр

ЕАОИ. 2008. – 200 с.

4 Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. / Москов-

ский международный институт эконометрики, информатики, финансов и

права, М., 2004. -193 с.

5 Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Киба-

нова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. —