Деловая оценка персонала

    В связи с разделением управленческого  труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

    Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

    При выборе показателей, характеризующих  ключевые, основные результаты труда  руководителей и специалистов, следует  учитывать, что они:

- оказывают  непосредственное и решающее  влияние на результат всей  деятельности организации.

- занимают  значительную часть рабочего  времени персонала;

- их  сравнительно немного (4 — 6);

- составляют по крайней мере 80% всех результатов;

- приводят  к достижению целей организации  или подразделения. 

    На  практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

    Таблица 21 - Перечень показателей - критериев  оценки результативности труда².

      

    Наиболее  широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и  канцелярских работников, не связанных  непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 22.

    Наибольшая  сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством  целей заключена в определении  системы индивидуальных целевых  показателей.

    Рассмотрим  пример оценки деятельности управляющего коммерческими операциями банка  с помощью метода управление по целям. Разработка такой оценки может состоять из следующих этапов: 

Таблица 22 -Примеры использования метода управления по целям                        (задачам)³ 

 

    1. Устанавливается перечень главных  обязанностей работника, включающий  регулярно осуществляемые работником  функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

    2. Устанавливается сфера ответственности  и целевых показателей оценки  деятельности 

3. Устанавливаются единицы измерения по каждому показателю (проценты, дни, доллары)

    4. По каждому показателю устанавливают  индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. Может быть установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй — «выдающееся».

    На  этом разработка показателей заканчивается.

       Собственно  оценка результатов труда работника  состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту» (табл.25).

        Таблица 25 -  Оценка результатов  деятельности управляющего коммерческими  операциями банка⁴

 

    В документах компании используется пять фиксированных категорий оценки — от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3—4 функции или целевых мероприятий). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.  Аттестация персонала организации

 

    Основой продвижения сотрудника по служебной  лестнице часто является  аттестация — специальная комплексная оценка сильных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели) работников, степени их соответствия требованиям должности, деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности.

    Объектом  аттестации могут быть также отдельные  подразделения (прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия труда, их влияние на подчиненных и результаты деятельности. Сюда же можно отнести аттестацию рабочего места - комплексную оценку его соответствия прогрессивным техническим, технологическим и организационным решениям, требованиям охраны труда, нормативам и стандартам. Основные задачи такой аттестации: рационализация, улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних рабочих мест.

    Выделяют  следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).

    При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Это - оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Но самые блестящие прошлые успехи — не гарантия хорошей работы, так как все меняется и поэтому необходимо оценивать личные качества. Это позволяет предвидеть поведение человека в сложных ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые могут влиять в том числе и независимые вешние факторы. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три - пять лет.

    Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. В крупных западных фирмах один интервал между аттестациями в промышленности США составляет для рабочих, младших служащих, новичков и лиц, включенных в резерв - 6 месяцев, для специалистов и руководителей - один год. Иногда аттестация проводится один раз в квартал или даже ежемесячно.

    Регулярные  аттестации как основа продвижения  и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект.

    Специальная аттестация в связи с особыми  обстоятельствами, Например направлением на учебу, утверждением в новой должности, Проводится перед принятием соответствующего решения.

    Наряду  с традиционной аттестацией в  практике управления персоналом может иметь место самооценка (самоаттестация) путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам, производственной дисциплине и проч., что позволяет узнать, какие требования предъявляют к себе работники. Однако самооценка весьма объективна (может иметь место излишняя скромность или, наоборот, желание покрасоваться).

    В соответствии с принятой в РФ практикой  аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в пять лет; в отношении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства — не реже одного раза в три года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов - не реже одного раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению: потенциальных возможностей.

    Цели  аттестации могут быть явными и неявными (латентные).

    Явная цель, как уже говорилось, состоит  в установлении в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению той иной работы. Целями аттестации могут быть также контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности работы, решение вопроса об объеме, путях и формах обучения, переподготовки и т.п.

    Латентные цели могут состоять в следующем: выполнении требования вышестоящей организации или руководства; придании большего веса - принятым прежде кадровым решениям; знакомстве руководителя с сотрудниками; придании ему большего веса в их глазах; разрушении круговой поруки, существующей в коллективе; активизации работы; возложении формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и проч.

    Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.