Деловая оценка персонала

  - данного рода информация имеет свойство устаревать;

   - некоторые данные биографического  метода могут быть субъективными  (например, характеристика) 

      Собеседование. Собеседование  – это беседа по заранее составленной или производственной форме, для получения данных о работнике. При собеседовании цель ясна: определить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомство с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.

   Результатом собеседования является логическое заключение.

    Преимущества  данного метода оценки персонала:

- позволяет  узнать новые сведения о сотруднике;

- позволяет  узнать о знании работы, о коммуникации, о скорости решения проблемы.

    Недостатки  данного метода:

- предоставляются не объективные данные о человеке;

- носит формальный  характер. 

    Наблюдение. Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. Сотрудника изучают со стороны, без вмешательства в его деятельность. Результатом данного метода является отчет о наблюдении.

    Преимущества  данного метода:

- позволяет,  увидеть скорость принятия решений;

- можно  увидеть отношение сотрудника  к коллективу и работе в  целом;

- позволяет  оценить его личные качества.

    Недостатки  данного метода:

- субъективное мнение наблюдателя;

- не  дает возможности оценить профессионально–квалификационный  уровень;

- требует  больших затрат времени. 

    Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. 

    Социологический опрос. Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности. 

    Тестирование. Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных  тестов с последующей их расшифровкой с помощью ключей 

    Экспертная  оценка. Это формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника. Для данного метода оценки персонала формируется или приглашается группа экспертов, которая оценивает персонал. Результатом экспертной оценки является модель рабочего места.

   Преимущества  данного метода:

 - объективное  мнение экспертов;

 - анализ  всех качеств сотрудника;

 - создание  модели «идеального» работника,  к которой следует стремиться.

   Недостатки  данного метода:

- большие  затраты на привлечение экспертов;

- если  экспертная группа создается  из сотрудников предприятия, то  возможно либо предвзятое отношение  к тестируемому, либо наоборот. 

    Деловая игра. Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель», и др.) и оценка способности работы в малой группе. 

    Метод конкретных ситуаций (от английского case – случай, ситуация) – метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении путем решения конкретных задач – ситуаций (решение кейсов).

    Непосредственная  цель метода case-study –проанализировать ситуацию – case, возникающую при конкретном положении дел, и выработать практическое решение; окончание процесса – оценка предложенных алгоритмов и выбор лучшего в контексте поставленной проблемы. 

    Анализ  конкретных ситуаций. Передача работнику  конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и  подготовки предложений по ее разрешению  в форме доклада 

      Ранжирование  – это метод оценки персонала, с помощью которого сравнение  работников между собой и расположением  по выбранному критерию в порядке  убывания (возрастания) рангов; определение  степени проявление у работников тех или иных качеств путем  проставления по определенной шкале  и суммирования экспертных оценок. Результат ранжирование ранжированный  список работников. Есть несколько вариантов - ранжирование, парное сравнение. При ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из оставшихся и т. д. По методу парных сравнений деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных. Если деятельность сотрудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнивают, он получает «1», если хуже - «О». Далее считается общая сумма баллов каждого сотрудника.

   Преимущества  данного метода:

- лучший  способ для определения поощрения  лучших сотрудников;

- позволяет  проследить за деятельность сотрудника  и сравнить ее в прошлом  и в будущем;

   Недостатки  данного метода:

- ограниченное  число сравнимых субъектов;

- субъективное  сравнение. 
 

      Экзамен – это контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий  предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу  проблем) и выступлением перед экзаменационной комиссией. Экзамен один из традиционных форм проверки профессиональных знаний. Он может быть письменным или устным Результатом экзамена является экзаменационный лист с оценками.

    Преимущества  данного метода:

- контроль за профессиональными знаниями;

- проверка  умений на практике

- благодаря  выступлению перед экзаменационной  комиссией, можно узнать о коммуникабельности  сотрудника.

    Недостатки  данного метода:

- страх  перед возможными отрицательными последствиями;

- экзамен  проводится только по определенному  кругу задач или функций;

- отсутствие  возможности узнать, о личностных  качествах. 

      Самоотчет. Самоотчет – это письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств. Сотруднику для самоотчета необходимо перечислить свои способности или компетентность, знания, умения, уровень профессиональных качеств и т.д. Результатом данного метода является письменный отчет сотрудника либо же структурного подразделения в целом.

    Преимущества  данного метода:

- сотрудникам  предлагается дать прямую оценку своих способностей или компетентности;

- в данном  виде отчета, работник может указать  те качества, которые раньше не  были замечены остальными.

    Недостатки  данного метода:

- зачастую  сотрудники переоценивают свои  возможности;

- не  дает возможности узнать о  личностных качествах работника.  

    Управление  по целям. Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.

    Метод шкалы графического рейтинга. Основан  на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера  оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от «отл.» до «неуд.».  Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера. 

    Вынужденный выбор. Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников. 

    Описательный  метод. Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. 

    Метод шкалы рейтинговых поведенческих  установок.  Основан на использовании решающих ситуаций (5 - 6), из которых поведенческих установок выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. 

    Оценка  «360 градусов» – это получение  данных о действиях человека в  реальных рабочих ситуациях и  о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком  на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

    Получение информации от людей, которые взаимодействуют  с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам  претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение  и профессиональные качества, чтобы  в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним  плана индивидуального развития.

    Метод «360 градусов» может быть использован  для решения самого широкого круга  задач связанных в первую очередь  с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления  потребности в обучении, оценки его  результатов, создания планов индивидуального  развития.

    При формировании кадрового резерва  компании нужно иметь в виду, что  не все требуемые на новой позиции  качества можно применить на текущем  месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается  точно определить, как человек  поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней. 

      Метод групповых дискуссий. Участие в обсуждении проблемы из 9-15 человек, обоснование своей точки зрения в группе. Дискуссия записывается на пленку и оценивается специалистами-менеджерами, стоящими выше на несколько уровней управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.3 Оценка результативности деятельности руководителей и специалистов

    Оценка  результативности труда руководителей - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

    На  показатели конечных результатов труда  работников аппарата управления, как  и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 1 . Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

    В самом общем виде результат труда  работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.