Деловая оценка персонала

    Работники не станут перерабатывать, поскольку  знают, что их старания не будут оценены  в полном объеме.

    Во-вторых, снижения баллов слишком жесткие. Например, оценка работы сотрудников по критерию качества работы может быть максимально оценена в 8 баллов. В приложении указано, что 1 или 2 замечания приводят к снижению сразу на три балла, что является слишком завышенным. Так, если оклад сотрудника 30 000 рублей, то одно замечание со стороны руководства «обойдется» ему в 30 000 руб./15 бал.*3 бал. = 6 000 рублей.

    Кроме того, оклады сотрудников различны. Поэтому один балл для каждого  стоит по-разному. У сотрудника с  большим окладом один балл стоит  дороже.

    В-третьих, указано, что исправление недочетов  в работе с участием руководства  наказывается путем снятия трех баллов. Из этого можно сделать вывод, что в ситуации, когда работник не знает как поступить в той или иной ситуации, как исправить свое положение, ему приходиться обращаться к руководству, заведома зная, что это приведет к снижению заработной платы.

    Также неправильно положение о том, что начальнику отдела добавляется  два балла за средний балл своим  сотрудникам равный 13.

    Таким образом происходит оценка результативности труда на предприятии «Финансовая Практика». По ее результатам происходит начисление заработной платы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

http://www.it-hrm.ru/library/detail.php?IBLOCK_ID=12&ID=2032 

2.3 Использование  результатов оценки персонала. Проблемы оценки 

    Результатом оценки являются выводы о соответствии сотрудников занимаемым ими должностей, о необходимости их перемещения, об уровне оплаты труда, о стимулировании, о наложении санкций, о необходимости  переподготовки или повышения квалификации.

    Снижение  показателей оценки должно быть сигналом о необходимости повышения квалификации или переподготовки кадров, наложении  в некоторых случаях санкций.

    По  мере повышения показателей оценки работников может ставиться вопрос о продвижении их в должности, установлении квалификации и персональных надбавок к окладам. Работники, имеющие  низкий уровень деловых качеств, могут понижаться в должности.

    Оценка  персонала – процесс непростой. Поэтому существует ряд проблем, связанный с ним. Проблемы могут  возникнуть на любой стадии процесса оценивания. Их следует избегать.

      К компании «Финансовая Практика»  также они существуют. Одной из  важнейших проблем является субъективность  норм. Решение зависти от того, кто оценивает сотрудников. Вторая  проблема – это недостаточность  норм. Оценочная технология должна  включать комплексный подход  к определению результатов труда  сотрудников организации. Критерии должны соответствовать специфике работы и должны быть адекватно определены.

    Кроме того, существует плохая обратная связь с работающим. Нормы и рейтинги должны быть доведены до сведения работника для того, чтобы оценка исполнения обязанностей была эффективной. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

План  разработки и реализации процедуры  оценки 

    Ошибки  в оценке персонала приводят к  искажению получаемых результатов  и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать  план разработки и реализации процедуры  оценки.

    В компании «Финансовая Практика»  четко продуманный план действий по вопросу оценки результативности работы персонала необходим.  

    В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о  проведении процедуры оценки. Для  понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой  целью она будет проводиться  и как отразится на мотивации  сотрудников, желательно провести предварительный  опрос персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение  о методе оценки, который будет  использоваться.  

    Затем выносится решение о составе  и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает  подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.  

    Существует  несколько этапов создания системы  оценки. Во-первых, создается система  компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную  структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.  

    После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей  группы необходимо подготовить следующие  документы:

- положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые будут приняты на основании оценки);

- оценочные формы;

- инструкции для менеджера и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью).  

    Желательно  организовать информационную поддержку  процедуры оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие  семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен и согласован заранее). Во время проведения семинаров пожелания  руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.  

    После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень  важна консультационная поддержка  руководителей и сотрудников  со стороны HR. После сбора, обработки  и анализа полученных данных можно  непосредственно подходить к  управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К  ним относятся:

-повышение сотрудника в должности;

-повышение заработной платы сотрудника;

-обеспечение повышения квалификации сотрудника;

-внесение новой должности в структуру компании;

-изменение системы мотивации и стимулирования персонала;

-пересмотр системы обучения;

-внесение изменений в организационную структуру.  

    Через год необходимо собрать комментарии  сотрудников и руководителей  по поводу эффективности проведенной  оценки персонала и скорректировать  данную систему на основе анализа  полученных данных.  
 

    Следуя  данному плану проведения процедуры  оценки персонала, можно если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их. 
 

    Кадровый  резерв — это группа руководителей  и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую  целевую квалификационную подготовку.

    Работа  с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной: 

Типы  резерва 

Можно выделить несколько типологий кадрового  резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей  кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. По виду деятельности.

Резерв  развития — группа специалистов и  руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при  диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они  могут выбрать одно из двух направлений  карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв  функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное  функционирование организации. Эти  сотрудники ориентированы на руководящую  карьеру.

По времени  назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы  формирования и источники кадрового  резерва 

Принцип актуальности резерва — потребность  в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности  и типу резерва — требования к  квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип  перспективности кандидата —  ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и  динамичность карьеры. Динамичность карьеры  — индикатор профессионального  пути, свидетельствующий о том, насколько  быстро работник поднимался по иерархической  лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается  снижение эффективности труда в  этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе  случаев работник занимал каждую должность в течение трех —  пяти лет. в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а  также особенности требований к  личности кандидата, основанные на анализе  ситуации в подразделении, типе организационной  культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности  могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных  обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование  и положительно зарекомендовавшие  себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие  стажировку.  

Первый  уровень резерва кадров — все  специалисты предприятия, следующий  уровень — заместители руководителей  различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве .

Прежде  чем начать процедуры формирования резерва, следует:

спрогнозировать изменение структуры аппарата;

усовершенствовать продвижение работников по службе;

определить  степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

определить  степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность  или их группу).  

В результате становится возможным определить текущую  и перспективную потребность  в резерве. Для определения оптимальной  численности резерва кадров необходимо установить:

потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

фактическую численность подготовленного в  данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы  подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

число высвобождающихся в результате изменения  структуры управления руководящих  работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.  

Эти вопросы  решаются до формирования кадрового  резерва и корректируются в течение  всего периода работы с ним.